本文旨在對近幾年來在3C融合和跨越中各廠商面對的種種困難和其采取的對策進行回顧和分析。

　　3C的融合和涌動

　　3C產(chǎn)品是指通訊產(chǎn)品(Communication)、電腦產(chǎn)品(Computer)、消費類電子產(chǎn)品(Consumer)三類產(chǎn)品的簡稱。

　　所謂3C融合，恐怕還沒有一個準確的概念，還是讓我們用一個例子來想象一下3C融合吧：2009年的時候，我們需要一個PDA手機，收集咨詢，及時通訊；我們需要一臺筆記本，在單位辦公，拿回家加班；我們需要一臺家庭數(shù)字終端，連接42英寸液晶電視和各種數(shù)碼設備。而這些3C產(chǎn)品很可能是一個品牌的產(chǎn)品，便于互相溝通，其市場空前龐大，以至于以后的IT產(chǎn)業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)將統(tǒng)一為3C產(chǎn)業(yè)。

　　那么，所有國內(nèi)廠商，在具有一定的品牌，較充裕的資金，龐大的生產(chǎn)線，一定的研發(fā)實力后，都在運動，從不同角度向3C產(chǎn)業(yè)變化。舉一些國內(nèi)的例子，海爾、長虹、夏新等傳統(tǒng)家電廠商，都開始向通訊、電腦產(chǎn)品慢慢運動，產(chǎn)品涉及家庭媒體中心、筆記本到手機各個部分；而聯(lián)想則從電腦產(chǎn)品開始向通訊產(chǎn)品進軍；而TCL、BENQ則通過收購建立了在多個方面強大的實力；就連神舟，也至少涉及PC產(chǎn)品和液晶電視?？梢哉f，3C融合前的轉(zhuǎn)變，是每個國內(nèi)廠商都在考慮并實施的戰(zhàn)略步驟。

　　對于3C的過渡，各個廠商的態(tài)度也是不同的。首先，每個廠商都至少占有一個C，例如海爾占有消費類電子產(chǎn)品，聯(lián)想占有電腦產(chǎn)品，LG占有通訊產(chǎn)品，等等。那么，他們進軍第二個C的難度又多大呢？拿中國市場舉例，中國市場已經(jīng)與世界同步，也就是說，世界強的品牌的產(chǎn)品云集中國市場?？梢哉f，他們的難度很大。聯(lián)想做手機，要面對摩托羅拉、諾基亞、三星等強敵；LG在中國做筆記本，要面對ThinkPad、HP、DELL等恐龍；而戴爾做液晶電視、惠普做手機，更是一種挑戰(zhàn)。

　　那么，為什么廠商必須從自己的優(yōu)勢領域拿出資金，進入3C的另外兩個C領域呢？首先，如前所述，3C融合是一個趨勢，在未來，移動、辦公、家庭的產(chǎn)品將緊密地互聯(lián)在一起，單獨只有一個領域的產(chǎn)品，除非做到前三，否則很難得到更大的成長空間。其次，技術層次和制造層次都為新品牌的產(chǎn)生提供了機會。例如，一個家電品牌做筆記本，英特爾會提供同步的技術，代工廠會提供時尚的產(chǎn)品設計并大規(guī)模成熟生產(chǎn)，而該家電品牌利用已有的渠道和品牌，可以迅速將產(chǎn)品投入市場。有如此天時、地利、人和，不進入這個領域才是怪事。

　　廠商進入3C的心態(tài)

　　既然一定要進入更多3C產(chǎn)品領域，不能固守自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，那么，如何對新領域確定目標則成為各個廠商的一個關鍵抉擇?，F(xiàn)在分為兩種態(tài)度，一種是強勢進入類，做一個產(chǎn)品，就要全力投入，將其做起來；第二種就是謹慎布局類，例如LG，其筆記本就是要在中國銷售，并且其特色和層次將與LG的電視、手機相一致，這個原則是不以銷量和利潤為轉(zhuǎn)移的。

　　而這兩種態(tài)度的市場表現(xiàn)也不同，例如強勢進入類，其產(chǎn)品就會馬上殺到這個領域的低端，搶份額，做大量，以圖長期發(fā)展。而謹慎布局類，則是對該產(chǎn)品有限的宣傳，并時刻跟在技術的前沿，不斷在產(chǎn)品上創(chuàng)新，并將該品牌以整體的3C品牌姿態(tài)推向市場，例如三星、LG的3C體驗店。

　　從時下的戰(zhàn)果來看，強勢進入類顯然投入了更大的資金和人力，但效果并不理想，因為要打進其它領域，并威脅該領域的原有巨頭，是件很難很難的事，并且，為了獲得市場份額，其新產(chǎn)品的定位和形象也難以提高，和其原有的產(chǎn)品相呼應，難以實現(xiàn)整個品牌價值的提升。

　　為了說明這個問題，我們舉一個簡單的例子，我們都知道寶馬汽車，在汽車中是高端、時尚的象征，而我們不能想象印有BMW的T恤以99元、79元的價格在超市中叫賣，那是對寶馬品牌是極大的損害，所以，既然寶馬也做自行車、T恤，那也是放在時尚櫥窗中，為亮眼的自行車、T恤，這能讓寶馬的品牌價值在其全線產(chǎn)品中血脈相沿。所以，中國市場的PC老大出899元的彩屏手機，或者中國白電的老大推出4999元的筆記本都是不合適的，其產(chǎn)品線應該貫穿其企業(yè)的精神，以及磅礴的氣勢，即使面對對手時仍顯弱小。

　　在競爭如此激烈的環(huán)境下，雖然進入新領域就意味著立刻燒錢，但我們可以考量一下強勢進入和謹慎布局兩種態(tài)度的成本。強勢進入，也許可以取得一定的成績，但卻要持續(xù)投入，陷入技術升級大戰(zhàn)和市場價格大戰(zhàn)的兩線危機，因短期內(nèi)所能看到的成功的希望較小，令包括消費者在內(nèi)的整個產(chǎn)業(yè)鏈缺乏信心。退一步說，即使終強勢進入該領域，競爭對手很可能又轉(zhuǎn)向更為廣闊的新市場。就像DVD機，現(xiàn)在看來，即使獲得DVD機市場的，仍然不能擺脫市場的自然消退，仍然需要白手進入新的市場。

　　而謹慎布局，意味著推進同樣價值的全線產(chǎn)品（只有價值層次相同，另一領域的產(chǎn)品才可以借助到原有領域產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢），意味著不斷在技術上緊跟趨勢，并努力創(chuàng)新。而后，在一個市場進入一個新的階段后，攜技術優(yōu)勢和獨有的品牌定位進入，在適宜的市場針對適宜的客戶群體推出產(chǎn)品，而不是改變品牌的價值，從而有選擇的獲得發(fā)展。

　　跨領域成功新機會

　　那么，新的機會又在哪呢？新機會的到來，主要來自兩個層面，一個是消費需求的變化，一個是技術的不斷推動和創(chuàng)新，而后，用適宜的技術提供給對其產(chǎn)生很大需求的消費群體，從而成就品牌。

　　在技術方面，由于產(chǎn)品漸漸需要整個產(chǎn)業(yè)鏈的支持，因此，各個廠商的專業(yè)優(yōu)勢也被進一步削弱。以英特爾為例，其今后的產(chǎn)品將主要是平臺方案，例如為手機廠商提供智能的移動平臺，為商用機廠商提供軟硬件結(jié)合的解決方案，因此，各個廠商大多可以得到一個發(fā)展的基礎技術平臺，而后通過創(chuàng)新實現(xiàn)自己的獨特價值。

　　在用戶需求層面，一個需求的打開，往往除了技術外，還有成本、市場、整體環(huán)境、消費意識的逐漸提升、政策變化等多種因素共同促成。而在各個不同因素中占有優(yōu)勢的廠商，有可能實現(xiàn)近水樓臺，從而獲得在用戶需求層面的優(yōu)勢。

而核心的，一個廠商的品牌，將決定其技術的選擇走向，將決定其對市場的選擇和定位，因此，品牌的塑造，以及品牌價值對用戶的順暢傳達，將成為非常重要的一環(huán)。

　　小結(jié)

　　品牌和產(chǎn)品，就像狗不理和包子，就像必勝客和比薩。如果不能實現(xiàn)品牌的跨越，就像我們進入狗不理一樣，還是主要點包子吃；如果成功實現(xiàn)品牌的跨越（并不是指樣樣都強），我們?nèi)ケ貏倏途涂梢渣c個很小的比薩，而更主要去享受必勝客的整體優(yōu)雅怡人的飲食氛圍。

　　做產(chǎn)品還是品牌，更多的廠商還在勇敢嘗試著，具體的階段性結(jié)果，我們都可以看到，但更為長遠的結(jié)果，我們也許還是從廠商的堅韌精神和品牌價值的成長趨勢去慢慢的判斷。