當(dāng)時(shí)在軟件領(lǐng)域已初顯壟斷霸主地位的微軟并未將IBM軟
件放在眼中。但10年后的今天，軟件業(yè)務(wù)利潤已經(jīng)占IBM公司總利潤的1/3，年?duì)I業(yè)額超過151億美元。在2005年全作伙伴大會上，鮑爾默指出：“微軟的競爭對手不是甲骨文，而是IBM。微軟同IBM爭奪市場的時(shí)代正在到來。”
來自競爭對手也是世界上可怕的技術(shù)寡頭的肯定，證明IBM這個(gè)藍(lán)色巨人完成了近20年世界商業(yè)界成功的故事之一：從1995年開始起步，IBM在短短10年間發(fā)展成為全球的軟件公司之一。
成功并非幸至，10年中，IBM在軟件業(yè)務(wù)上經(jīng)歷了無數(shù)次艱難的決策和抉擇。IBM軟件的成功之道在于，其每一次取舍都是一次開拓
□記者 劉麗娟
10年前，郭士納——那個(gè)時(shí)代有戰(zhàn)略眼光的商業(yè)之一，信奉了當(dāng)時(shí)有爭論的預(yù)言：整合計(jì)算將決定軟件業(yè)的未來。
預(yù)言源自通信專家、華盛頓大學(xué)教授道格拉斯·施密特(Douglas Schmidt)的一篇文章。當(dāng)時(shí)正逢P(guān)C硬件黃金時(shí)代的頂峰，軟件之間的通信機(jī)制和規(guī)范各不相同，整合運(yùn)算論調(diào)讓人感到奇怪。
即使是當(dāng)時(shí)在軟件領(lǐng)域已初顯壟斷霸主地位的微軟也未將IBM放在眼中，比爾·蓋茨的接班人鮑爾默在各地發(fā)表著“IBM軟件業(yè)務(wù)是紙老虎”的演說。但是在10年中，IBM逐步告別了硬件供應(yīng)商的形象，將軟件技術(shù)的應(yīng)用滲透到IT行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域。
10年之后的今天，IBM軟件業(yè)務(wù)的利潤已經(jīng)占公司總利潤的1/3，2004年?duì)I業(yè)額超過151億美元。在2005年合作伙伴大會上，鮑爾默指出：“微軟的競爭對手不是甲骨文，而是IBM。微軟同IBM爭奪市場的時(shí)代正在到來。”
來自競爭對手也是世界上可怕的技術(shù)寡頭的肯定，證明IBM這個(gè)藍(lán)色巨人完成了近20年世界商業(yè)界成功的故事之一：從1995年開始起步，IBM在短短10年間發(fā)展成為全球的軟件公司之一。
按照Gartner 和IDC兩大獨(dú)立市場調(diào)查分析公司發(fā)布的數(shù)據(jù)，IBM在世界數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用服務(wù)器軟件領(lǐng)域的市場份額居位，是公司消息處理軟件的提供商，并在軟件配置管理、分析、建模、設(shè)計(jì)與制造工具領(lǐng)域收入，它還是系統(tǒng)管理和系統(tǒng)運(yùn)營軟件的全球者。
成功并非幸至，10年中，IBM在軟件業(yè)務(wù)上經(jīng)歷了無數(shù)次艱難的決策和抉擇。
首先，IBM舍棄了原有OS/2系統(tǒng)對用戶的種種控制措施，開始走向開放的世界；它放棄了自己的應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)，創(chuàng)造以中間件為基礎(chǔ)的寬廣空間； IBM甚至“放棄”了那些被IBM獨(dú)享的、沒有商業(yè)化的技術(shù)專利，在技術(shù)共享中建立了密集的商業(yè)聯(lián)盟。今天，IBM已經(jīng)把軟件和服務(wù)的業(yè)務(wù)放到了主要戰(zhàn)略地位。
盡管在當(dāng)時(shí)的決策者看來，取舍的過程是痛苦的，但事實(shí)證明，IBM軟件業(yè)務(wù)的每一次取舍都是一次開拓。
靶心問題
·為什么10年前IBM在硬件的黃金時(shí)代瞄準(zhǔn)軟件？
·怎樣打破軟件業(yè)務(wù)依附于硬件的路徑依賴？
·IBM軟件為什么在6年前舍棄了操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件而聚焦于中間件？
1998年12月26日，宋家瑜很清楚地記得這個(gè)日子，他還沉浸在圣誕節(jié)的快樂之中。剛走入公司，他就被IBM中國公司總裁周偉喊進(jìn)了辦公室。
不足15分鐘的談話內(nèi)容完全出乎這位時(shí)任IBM中國公司華南區(qū)銷售總監(jiān)的預(yù)料。周偉告訴宋家瑜，他將被調(diào)往負(fù)責(zé)IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)的業(yè)務(wù)。
“難道是我犯了什么錯(cuò)誤？”這是宋家瑜的個(gè)反應(yīng)。
這也難怪，在當(dāng)時(shí)大多數(shù)IBM公司員工看來，獨(dú)立運(yùn)作已近三年的軟件業(yè)務(wù)仍然被認(rèn)為是難合作的部門——“要知道，這是糟糕的評價(jià)。”宋家瑜說。
但短暫的恍惚之后，宋家瑜還是對這個(gè)職務(wù)有些動心。他知道軟件正成為IBM的新方向。1994年，郭士納在全球決策層會議上就明確指出，舊計(jì)算時(shí)代將終結(jié)，新計(jì)算時(shí)代將來臨，IBM已經(jīng)沒有必要傾注所有精力、資源以及形象進(jìn)行昨天的以硬件為中心的戰(zhàn)爭。
“真正發(fā)光的是軟件業(yè)務(wù)。”郭士納說。郭士納對軟件發(fā)展所描繪的愿景，讓宋家瑜也看到了更多的希望。
但是IBM軟件業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)情況，可以給宋家瑜更多放棄的理由。郭士納在推動IBM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，為打破IBM原有各部門各自為政的局面，他在公司內(nèi)部各個(gè)角落都滲透了測標(biāo)差距(Measured Mile)、LOBS等以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的管理體系。不過，在軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作三年后，這些被硬件部門證明有效的措施，在IBM中國公司的軟件部門幾乎完全失靈。
“無論在IBM內(nèi)部還是對外，對于如何表達(dá)軟件的核心價(jià)值都很不明確。”宋家瑜說。不過，終他還是聽從了周偉的勸告，出任IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)總經(jīng)理。
1995年10月IBM軟件集團(tuán)成立之時(shí)，擁有4000多種系統(tǒng)，超過60個(gè)軟件標(biāo)識，來自30個(gè)軟件中心的不同標(biāo)準(zhǔn)，還有那些分散地鑲嵌在 IBM繁雜硬件設(shè)備中的軟件，幾乎不存在一種功能完善的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫或是程序轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，可以在與硬件脫離后單獨(dú)面向市場。
在IBM全球，首先接手軟件業(yè)務(wù)的是負(fù)責(zé)IBM服務(wù)器和個(gè)人軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)的前副總裁和集團(tuán)執(zhí)行官約翰·托馬斯(John Thompson)。托馬斯成立了全球統(tǒng)一管理團(tuán)隊(duì)，管理團(tuán)隊(duì)直接向各地派遣軟件業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，以盡快將不成體系的軟件業(yè)務(wù)理出頭緒。
托馬斯首先接受郭士納的建議，將紛繁復(fù)雜的IBM軟件業(yè)務(wù)劃分為基礎(chǔ)層、中間層和層三個(gè)方向。在基礎(chǔ)層OS/2是支撐力量；中間層有DB2、CICS、MQS系列，層則有支持IBM大型機(jī)的S/40系統(tǒng)。正是按照這樣的劃分，IBM有了初的發(fā)展脈絡(luò)。
業(yè)務(wù)脈絡(luò)的劃分帶動了組織架構(gòu)的調(diào)整，全球300個(gè)軟件技術(shù)中心壓縮為60個(gè)，更多的研究人員轉(zhuǎn)移至銷售部門。
在IBM軟件業(yè)務(wù)的全球性調(diào)整中，IBM中國軟件被寄予了希望。中國公司獲得了更多的軟件技術(shù)人員，并完成了初的業(yè)務(wù)布局。但在宋家瑜之前，IBM中國軟件業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人三年間卻三次更迭。
當(dāng)時(shí)的中國市場正處于“硬件昂貴、軟件免費(fèi)”的年代。市場中，微軟巧妙利用公關(guān)和營銷手段，在中國大量推廣Windows，而IBM OS/2由于只支持IBM硬件而只占不足5%的份額。IBM早期開發(fā)的Unix，也已經(jīng)被早期進(jìn)入中國市場的甲骨文、Sun、Seagate以及思科公司搶得先機(jī)。在軟件業(yè)務(wù)的層，甲骨文和微軟早已做好了技術(shù)準(zhǔn)備。
在這些軟件公司憑借提前半步進(jìn)入中國市場并獲得用戶之后，IBM軟件的機(jī)會在哪里？
“中國用戶對于信息技術(shù)的需求絲毫不落后，甚至有可能代表的應(yīng)用。”宋家瑜說。
1995年以后，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，越來越多中國企業(yè)的軟件系統(tǒng)已經(jīng)不再綁定于結(jié)構(gòu)單一的硬件設(shè)備中。更多的中國用戶開始傾向于選擇那些靈活，適合于各種運(yùn)行環(huán)境的軟件。
在這種趨勢下，相關(guān)技術(shù)公司在市場中變得活躍起來。Sun開發(fā)的Java系統(tǒng)，試圖向不同的企業(yè)系統(tǒng)提供統(tǒng)一的開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)；甲骨文通過數(shù)據(jù)庫計(jì)劃，實(shí)施與不同的硬件捆綁，得到了中國企業(yè)的響應(yīng)；微軟也在向更多的中國廠商叫賣NT；1997年時(shí)，惠普的軟件業(yè)務(wù)與硬件業(yè)務(wù)分離，這一改變得到了甲骨文、SAP等公司更多的歡迎。
相對于這些銳利的對手，IBM擁有全線的技術(shù)，既有CICS、DB2、Notes和MQS等中間件，又有瞄準(zhǔn)PC機(jī)的OS/2。并且，IBM支持大型機(jī)的計(jì)算系統(tǒng)也被認(rèn)為優(yōu)于甲骨文或者Sun。但I(xiàn)BM的問題是，其軟件只為IBM硬件服務(wù)，IBM軟件占領(lǐng)市場的商業(yè)化速度不及Sun或者甲骨文。即使IBM軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立出來后，硬件部門對操作系統(tǒng)仍握有控制權(quán)。
早在1993年時(shí)，郭士納就提出：PC機(jī)起初只是獨(dú)立的設(shè)備，客戶機(jī)/服務(wù)器開始找到一種把PC機(jī)連接起來的方法，下一步就是通過公眾網(wǎng)絡(luò)如 Internet把分布在世界各地更多的計(jì)算機(jī)聯(lián)在一起。在郭士納描繪的藍(lán)圖中，IBM就是通過以網(wǎng)絡(luò)為中心的計(jì)算生成標(biāo)準(zhǔn)模塊，恢復(fù)在市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。
在郭士納看來，一個(gè)開放的環(huán)境對于IBM這樣全面的競爭者來說，提供了一個(gè)難得的可用之機(jī)，對于已經(jīng)是新技術(shù)來源的IBM來說尤其有利。在 1995年的時(shí)候，郭士納所說的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代正在展現(xiàn)。但當(dāng)時(shí)OS2、OS/400、MOV等被IBM軟件業(yè)務(wù)視為有戰(zhàn)略意義的操作系統(tǒng)，仍然單獨(dú)地效力于 IBM的硬件。
1995—1997年間，IBM開始花大力氣支持多系統(tǒng)和應(yīng)用不同環(huán)境中的軟件技術(shù)研發(fā)，包括基于Java的JVM，網(wǎng)絡(luò)工具 WebSphere以及數(shù)據(jù)庫DB2。1995年9月，IBM發(fā)布了基于非IBM平臺(即能用于Sun、WindowsNT、HP操作系統(tǒng)之上)的 DB2數(shù)據(jù)庫系。DB2這個(gè)IBM早的軟件產(chǎn)品線不再專屬于OS／390，顛覆了IBM軟件只服務(wù)于IBM硬件傳統(tǒng)思路的IBM，由此吹響了開放的聲號角。
1995年12月出版的《商業(yè)周刊》敏銳地指出：“IBM曾經(jīng)只相信自己的技術(shù)，而不把競爭者、伙伴或者用戶放在眼里，現(xiàn)在看來，原來那個(gè)顛倒的世界結(jié)束了。”
1999年J2EE規(guī)范發(fā)布，標(biāo)志著Java作為企業(yè)計(jì)算平臺的成熟。并且，國際性企業(yè)已經(jīng)普遍開始在內(nèi)部使用Internet協(xié)議和基礎(chǔ)設(shè)施來部署應(yīng)用系統(tǒng)。IBM逐漸瞄準(zhǔn)了自己真正的目標(biāo)——中間件。
IBM希望成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)之上抽象的中間層。IBM對中間件的解釋是：“中間件不僅將異構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一起來，而且提供了大量面向應(yīng)用的基礎(chǔ)服務(wù)。” 在IBM看來，中間件的存在使計(jì)算機(jī)交互和協(xié)同的障礙消失，是進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)計(jì)算時(shí)代的必由之路。IBM希望提供聯(lián)結(jié)所有應(yīng)用的工具，不僅是Unix，還有 Sun、惠普、微軟所有競爭對手的軟件系統(tǒng)。
對于IBM而言，選擇中間件是一個(gè)的賭注。1997年，IBM通過剝離打印機(jī)業(yè)務(wù)，并放棄與英特爾競爭的運(yùn)算芯片業(yè)務(wù)，以爭取軟件所需要的資金問題。同時(shí)，IBM決策層開始轉(zhuǎn)讓沉淀多年的技術(shù)專利，為中間件集聚更多的商業(yè)伙伴。
對于IBM而言，選擇中間件作為業(yè)務(wù)發(fā)展方向，也意味著IBM公司內(nèi)部的變革。“IBM定位于中間件，意味著打破了IBM原有以硬件為主導(dǎo)的發(fā)展思路，給傳統(tǒng)的IBM內(nèi)部組織帶來挑戰(zhàn)。”錫恩管理顧問公司總裁姜汝祥認(rèn)為，定位于中間件，必然會在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中帶動IBM軟件業(yè)務(wù)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、文化、流程等方面的徹底轉(zhuǎn)變。
1999年4月，在宋家瑜度過了初的觀察期后，他放棄了對該職位淺嘗輒止的想法。他首先做出的承諾是：“任職期至少為三年，除非高層調(diào)任，自己不會主動離開此職位。”
姜汝祥對宋家瑜的堅(jiān)定表示贊揚(yáng)：“在轉(zhuǎn)變中，IBM中國更加需要一位任職相對穩(wěn)定的經(jīng)理人支撐正在轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)。”
事實(shí)上，郭士納在《誰說大象不會跳舞》一書中指出：“IBM的原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，彼此獨(dú)立的硬件業(yè)務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)致了IBM內(nèi)部的過分隔閡，各個(gè)業(yè)務(wù)部門因?yàn)楣餐目蛻舳霈F(xiàn)紛爭，這正與集中的軟件業(yè)務(wù)形成矛盾。”
這種內(nèi)部矛盾同樣出現(xiàn)在IBM中國公司。宋家瑜發(fā)現(xiàn)，部門經(jīng)理們經(jīng)常通過郵件將對另一部門的埋怨反映給自己，但面對這些問題的困擾，宋不可能單獨(dú)抽出太多時(shí)間。
宋的做法是將這些帶有埋怨色彩的郵件統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)發(fā)，當(dāng)軟件業(yè)務(wù)各部門的中層經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)這種單線溝通無效時(shí)，部門的橫向協(xié)作開始變得頻繁。“內(nèi)部的會議不再是講述和傾聽的關(guān)系，會上更多的是爭論。”宋家瑜說。
為了推動不同部門的橫向溝通，宋家瑜在內(nèi)部扮演著傳道士的角色。宋家瑜在各種會議、郵件乃至閑聊中，不停地重復(fù)著“定位”、“溝通”、“橫向合作”、“創(chuàng)新”這些與IBM軟件業(yè)務(wù)相關(guān)的關(guān)鍵詞匯。
宋家瑜說，“既然IBM選擇中間件開放式的商業(yè)模式，公司內(nèi)部自然需要彼此溝通和更加開放的工作方式，IBM軟件部的人也必須選擇合作。”
對內(nèi)的協(xié)作是為了一致對外，在中國市場建立伙伴關(guān)系時(shí)，宋家瑜曾頻繁地飛往華南、華東和華中地區(qū)，與ISV(獨(dú)立軟件開發(fā)商)談判。
擔(dān)任IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)總經(jīng)理的第二年，宋家瑜從IBM總部申請到5000萬美元，在中國實(shí)施ISV培養(yǎng)計(jì)劃。宋家瑜認(rèn)為，這樣IBM會有更多機(jī)會將網(wǎng)絡(luò)化、整合性的軟件發(fā)展趨勢傳達(dá)給合作伙伴，有助于中國本土ISV與IBM中間件的長期合作。獲得此項(xiàng)資金支持的合作伙伴，包括中創(chuàng)、東軟等公司，后來都成為IBM軟件業(yè)務(wù)的堅(jiān)實(shí)伙伴。
在對ISV的技術(shù)支持方面，宋家瑜主持成立IBM 中國軟件技術(shù)中心(TC)。TC的主要任務(wù)，除由總部派來的技術(shù)專家對IBM中國本地的軟件人才進(jìn)行培養(yǎng)外，也為ISV“傳道解惑”。宋家瑜舉例說，當(dāng)時(shí)培養(yǎng)的劉勝利、吳小娟、王齊佳等人，現(xiàn)在都成為IBM中國軟件業(yè)務(wù)的核心人物。
宋家瑜對IBM中國軟件部門的改造被業(yè)績增長所證實(shí)。1999年，IBM軟件在中國開始向業(yè)務(wù)目標(biāo)靠攏。雖然當(dāng)年的業(yè)務(wù)仍然像是打靶一樣，時(shí)而打中，時(shí)而偏離，但在其后的兩年中，IBM中國的軟件業(yè)績增長率均超過50%。
但是，1998—2001年末，在互聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)高潮中，IBM中間件業(yè)務(wù)獲得快速增長，其應(yīng)用軟件系統(tǒng)卻處于停滯狀態(tài)。
IBM軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作前，IBM曾開發(fā)和銷售過數(shù)百個(gè)應(yīng)用軟件，客戶也涵蓋制造業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、流通業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等領(lǐng)域。在1998年前的12年中，IBM用于應(yīng)用軟件開發(fā)和購并的投資是200億美元，而利潤回報(bào)則是大約負(fù)增長70%。
為了拓展在流通業(yè)和制造業(yè)應(yīng)用軟件的市場份額，IBM曾制定了5000萬美元的銷售目標(biāo)，并大量投入廣告。然而廣告對銷售量增長的作用微不足道，卻讓那些剛剛開始與IBM軟件合作的公司加速遠(yuǎn)離IBM。
顯然，應(yīng)用軟件，這個(gè)IT行業(yè)中非常專業(yè)的細(xì)分市場，與IBM軟件的中間件定位以及整合運(yùn)算的發(fā)展思路相矛盾，更重要的是，IBM進(jìn)入應(yīng)用細(xì)分市場的企圖，與發(fā)展中間件業(yè)務(wù)所建立的ISV合作關(guān)系相沖突。2000年，IBM宣布退出應(yīng)用軟件市場。
IBM全球副總裁、現(xiàn)任軟件集團(tuán)總裁斯蒂夫·米爾斯(Steve Mills)解釋說：“IBM僅靠技術(shù)實(shí)力，就遠(yuǎn)勝于微軟或者甲骨文對ISV的吸引力。”米爾斯認(rèn)為，現(xiàn)在企業(yè)級軟件“爭霸賽”的角逐中，關(guān)鍵的競爭不是產(chǎn)品層面，也不是技術(shù)層面，而是合作伙伴的質(zhì)量和親疏遠(yuǎn)近。
當(dāng)然，IBM也為舍棄應(yīng)用軟件付出了上百億美元代價(jià)——它至今每年還需要投入數(shù)十億美元對之前的應(yīng)用軟件客戶進(jìn)行更新服務(wù)。但郭士納在自己的傳記中對這次“壯士斷腕”解釋道：“放棄應(yīng)用軟件，意味著拯救IBM的中間件，也使IBM得到了更廣泛的伙伴認(rèn)可。”
2001年，在剝離應(yīng)用軟件后，IBM又剝離了硬盤和存貯的硬件業(yè)務(wù)，并在中國上海、成都、北京等地建立了8個(gè)軟件及合作伙伴支持中心，以鞏固中間件的技術(shù)研發(fā)，提供更多的企業(yè)系統(tǒng)解決方案。
2001年末，宋家瑜回到IBM總部工作，現(xiàn)任IBM中國公司首席戰(zhàn)略官吳寶淳接替掌舵IBM中國區(qū)軟件業(yè)務(wù)。
“上任時(shí)，我真的很興奮，我感覺IBM已經(jīng)從軟件藍(lán)圖中看到了希望。”吳寶淳說。
在吳寶淳擔(dān)任軟件集團(tuán)總經(jīng)理的2002—2003年中，IBM軟件已經(jīng)在中國建立起完整的價(jià)值鏈。“這些合作伙伴涵蓋了從硬件廠商、應(yīng)用軟件開發(fā)商、SI(軟件集成商)到終的開發(fā)者，他們都成為IBM軟件成功的關(guān)鍵因素。”吳寶淳說。
2003年，IBM對中國本土ISV的投資超過1億美元資金，合作伙伴的數(shù)量也超過千家。在IBM全球軟件集團(tuán)的收入中，1/3的銷售額來自合作伙伴，在中國本土市場中，合作伙伴的銷售額甚至高于這個(gè)比例。
不過，IBM軟件業(yè)務(wù)在取舍中也難免失誤。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，市場對于網(wǎng)絡(luò)開發(fā)軟件的需求達(dá)到高潮，企業(yè)迫切需要利用全面的、基于開放標(biāo)準(zhǔn)的 Web開發(fā)、部署和管理技術(shù)，加速向電子商務(wù)轉(zhuǎn)化。在原本的技術(shù)較量中，1998年IBM發(fā)布的Web戰(zhàn)略基石——WebSphere已經(jīng)超過對手BEA 的Web Logic。
但是，當(dāng)IBM看好WebSphere在亞太區(qū)的前景時(shí)，卻在決策中產(chǎn)生了偏差。2001年，IBM選擇在印度建立WebSphere技術(shù)中心，而BEA則將Web Logic技術(shù)中心放在中國。
宋家瑜說：“由于網(wǎng)絡(luò)工具開發(fā)更受語言因素制約，我們的選擇讓IBM在中國錯(cuò)失了網(wǎng)絡(luò)開發(fā)軟件增長的機(jī)會。”2003年，IBM終于在中國建立了WebSphere軟件實(shí)驗(yàn)室。
2004年1月，宋家瑜再次掌舵IBM軟件業(yè)務(wù)，并在中國開始實(shí)施更為強(qiáng)勁的ISV計(jì)劃，BEA的Web Logic在中國的市場份額被IBM甩到了后面。
自選擇將軟件業(yè)務(wù)作為重要發(fā)展方向之一后，IBM軟件的10年發(fā)展歷程又經(jīng)歷了兩次取舍：定位中間件，放棄應(yīng)用軟件。“這是對IBM軟件有歷史意義的取舍。”現(xiàn)任IBM中國公司首席戰(zhàn)略官的吳寶淳說，“在未來快速增長的市場中，IBM軟件已經(jīng)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，IBM軟件業(yè)務(wù)還將繼續(xù)取舍，而一切的取舍將體現(xiàn)IBM隨需應(yīng)變的增長策略。”
并購為什么
IBM為什么要打破依靠自己強(qiáng)大的技術(shù)能力建構(gòu)一項(xiàng)技術(shù)的傳統(tǒng)？
哪些業(yè)務(wù)IBM依靠原有能力開發(fā)，哪些又選擇通過并購獲得？
是并購大公司還是并購小公司？是并購市場者還是追隨者？
并購后的整合要的是什么？能夠舍棄的又是什么？
2005年4月，IBM完成了對數(shù)據(jù)整合軟件商Ascential的并購。Ascential是Informix公司在2001年把數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)以10億美元賣給IBM之后的剩余部分。2005年6月出版的《商業(yè)周刊》對此并購案的評論是：“在并購了41家軟件公司后，IBM軟件已經(jīng)形成了完整的版圖，并將中間件的范疇覆蓋到各個(gè)角落。”
IBM大中華區(qū)策略與地區(qū)合作伙伴部總經(jīng)理蔡世民用坐標(biāo)系描繪出了這張藍(lán)色版圖。橫軸是人員、應(yīng)用、流程、數(shù)據(jù)這四個(gè)中間件系統(tǒng)的要素，縱向坐標(biāo)則包括價(jià)值鏈上各個(gè)要素，即客戶、供貨商和合作伙伴。
“橫坐標(biāo)的四個(gè)要素就是生命體的不同器官。”蔡世民解釋說，人員是神經(jīng)中樞；應(yīng)用是神經(jīng)線，因?yàn)閼?yīng)用與商業(yè)計(jì)劃相連，企業(yè)通過應(yīng)用系統(tǒng)感受市場、面對客戶；流程是循環(huán)系統(tǒng)，流程優(yōu)化以提高企業(yè)效率；數(shù)據(jù)因涉及整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的核心，是企業(yè)系統(tǒng)中相對固定的部分，可以被形容為心臟。
事實(shí)上，IBM的軟件版圖也是IBM軟件從數(shù)據(jù)到流程、再到提升應(yīng)用開發(fā)率和細(xì)化應(yīng)用開發(fā)方向的擴(kuò)張過程。蔡世民認(rèn)為，IBM軟件的業(yè)務(wù)目標(biāo)經(jīng)歷了從心臟到循環(huán)系統(tǒng)、再到神經(jīng)系統(tǒng)的進(jìn)化，結(jié)果是形成與不同類型伙伴在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上共享利潤的商業(yè)版圖。
在IBM軟件業(yè)務(wù)的Lotus、DB2、Tivoli、Rational、WebSphere五大產(chǎn)品線中，歷史久的DB2是IBM軟件發(fā)展歷程的見證。
1980年代，IBM大型機(jī)的用戶開始將數(shù)據(jù)視為重要資產(chǎn)。IBM發(fā)現(xiàn)，當(dāng)用戶在程序中訪問存儲在文件系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)時(shí)，會使系統(tǒng)低效、易錯(cuò)，而且升級和維護(hù)變得異常困難。1983年，IBM 為此開發(fā)出DB2。直到1995年IBM軟件與硬件業(yè)務(wù)分開時(shí)，DB2仍依附于IBM大型主機(jī)生存，OS2離開IBM硬件就無法獨(dú)立存在。
但是軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立后，DB2仍是原有IBM 4000多種軟件中閃耀的明星。隨著企業(yè)系統(tǒng)越來越復(fù)雜化，數(shù)據(jù)庫已經(jīng)變成整個(gè)系統(tǒng)的心臟。數(shù)據(jù)庫是硬件業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度的軟件，并且IBM相對于其他同類數(shù)據(jù)庫而言，擁有的技術(shù)。
不過，IBM在DB2中的技術(shù)優(yōu)勢，并不能全部解釋IBM 軟件獨(dú)立發(fā)展10年后DB2仍然長盛不衰。D.H.安德魯斯咨詢公司10年前在為IBM軟件集團(tuán)做咨詢時(shí)指出，IBM那些成熟的中間件，雖然能變成繼續(xù)年年賺取有效收入和利潤的“搖錢樹”，但大都沒有太大的發(fā)展?jié)摿Γ鳧B2則不同。因?yàn)榧坠俏囊詳?shù)據(jù)庫技術(shù)實(shí)施綁定企業(yè)用戶策略的成功，以及企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)大使數(shù)據(jù)量變得龐雜的趨勢，已經(jīng)證明數(shù)據(jù)庫將是規(guī)模巨大的市場。將原有只運(yùn)行于IBM高端大型機(jī)上的DB2，向下擴(kuò)展成中低端的應(yīng)用并不是件困難的事。
而且，DB2也更符合IBM定位于中間件時(shí)所強(qiáng)調(diào)的開放性，更容易滿足隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)需求。“數(shù)據(jù)庫技術(shù)實(shí)現(xiàn)了開放，流程和應(yīng)用層面做到隨需應(yīng)變就簡單的多。”吳寶淳說。
1995年，IBM發(fā)布了基于非IBM平臺的DB2數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，DB2的地位擴(kuò)展至開放系統(tǒng)平臺。在經(jīng)歷10年發(fā)展后，DB2已經(jīng)成為將來自不同地方、不同性質(zhì)的信息整合統(tǒng)一管理的數(shù)據(jù)庫管理軟件，并成為Internet時(shí)代的信息基礎(chǔ)架構(gòu)，如今已有超過6000萬用戶和42.5萬家公司依賴IBM數(shù)據(jù)管理解決方案。
如果說對于DB2的自主研發(fā)策略堅(jiān)持了IBM一貫的傳統(tǒng)，1995年斥資35億美元并購Lotus則是一種“背叛”。從購買Lotus軟件起，IBM開始打破依靠自己強(qiáng)大的技術(shù)能力去建構(gòu)一項(xiàng)技術(shù)的傳統(tǒng)。
事實(shí)上，按照IBM軟件集團(tuán)的斯蒂夫·米爾斯的看法，收購將給予IBM以“在大量平臺上和IT環(huán)境中進(jìn)行整合開發(fā)的廣泛的支持”。事實(shí)上，為了得到這樣的支持，自1995年IBM將軟件業(yè)務(wù)獨(dú)立為子公司開始，以收購為主題的擴(kuò)張步伐就一直沒有間斷過。在米爾斯的帶領(lǐng)下，IBM軟件集團(tuán)十年間共收購了41家大大小小的軟件公司，其中既有1995年以35億美元得到的Lotus，2002年用21億美元收購的Rational，前后共計(jì)花費(fèi) 20多億美元買來的Informix，也有大量價(jià)格低廉、默默無聞的小公司。
針對哪些技術(shù)和產(chǎn)品IBM選擇自己開發(fā)，哪些又選擇去并購的問題，宋家瑜向《商務(wù)周刊》分析：“那些在短期內(nèi)容易在市場中產(chǎn)生規(guī)模的技術(shù)，通常是技術(shù)公司自主研發(fā)的目標(biāo)，這對IBM同樣適用。而IBM的并購，則主要看重技術(shù)關(guān)聯(lián)性和市場價(jià)值，我們會選擇購買那些與IBM具有技術(shù)相關(guān)性并可以延伸產(chǎn)品價(jià)值鏈的高技術(shù)含量公司。”
“這些被收購的公司存在一些共同點(diǎn)：它們的用戶群與IBM都有一定范圍的重疊，并且其掌握的技術(shù)都符合IBM現(xiàn)在的技術(shù)方向。”宋家瑜說。
事實(shí)上，IBM軟件業(yè)務(wù)定位中間件，本身就意味著IBM將打破自己封閉的技術(shù)城堡。在IBM軟件中，DB2已經(jīng)開始在藍(lán)色版圖上釋放出自由之光。但除DB2之外，AIX、OS/400和MVS這些有待商業(yè)化的戰(zhàn)略性操作系統(tǒng)，或者其他中間件，并不能對DB2盡早獲得市場規(guī)模起到根本性推動作用。在IBM軟件藍(lán)圖上需要有另一顆照亮價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的“自由之星”。
IBM加快了尋找的行動。當(dāng)時(shí)的情況是，微軟的數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用捆綁的新產(chǎn)品Microsoft Exchange Server在1994年就已經(jīng)發(fā)布，甲骨文的數(shù)據(jù)庫在行業(yè)用戶中獲得規(guī)模后，也開始加快企業(yè)應(yīng)用方案的發(fā)布速度。
但是，這場在一周內(nèi)達(dá)成的交易，決策時(shí)間卻花去半年。并購Lotus的想法是由IBM軟件集團(tuán)CEO 約翰·托馬斯提出的。郭士納的回憶中寫道：“雖然是一個(gè)一箭雙雕的大膽創(chuàng)意，但是托馬斯花掉了5個(gè)月的時(shí)間也沒有說服我。”
當(dāng)時(shí)在市場中，Novell和Lotus公司都是在個(gè)人應(yīng)用和流程管理領(lǐng)域技術(shù)的公司。相對于Novell等公司，基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)開發(fā)出各種靈活的應(yīng)用是Lotus的優(yōu)勢，并且基于Lotus軟件，該公司已經(jīng)開發(fā)出上千種不同的應(yīng)用軟件，并集聚了大量流程軟件開發(fā)的人才。
“連接一切”是Novell的口號，但是這家定位于目錄管理的公司，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中與IBM重合。Novell看重以Unix 為基礎(chǔ)的系統(tǒng)研發(fā)，但是IBM已經(jīng)有了自己的AIX開發(fā)技術(shù)。
再者，Novell正處于微軟的嚴(yán)密監(jiān)控之下。Novell的 Unix技術(shù)正成為微軟的眼中釘。其另外一種產(chǎn)品Word Perfect因Windows的打壓而終賣給加拿大的CORE公司。
按照宋家瑜的解釋，并購對IBM業(yè)務(wù)擴(kuò)張而言是必要的，但是IBM在并購中不愿意引起紛爭或者同行業(yè)公司之間的敵意。“引起敵意色彩的并購，并不符合IBM自身的發(fā)展邏輯。”他說。
終經(jīng)過半年的談判后，IBM將Lotus納入囊中，以彌補(bǔ)IBM中間件領(lǐng)域的空白。
“如果企業(yè)用戶在價(jià)值鏈都采取統(tǒng)一的系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)流程重組或調(diào)整時(shí)，每個(gè)環(huán)節(jié)就會像樂高玩具重新組合一樣簡單。”宋家瑜說。
對剛剛將軟件業(yè)務(wù)從硬件中獨(dú)立起來的IBM而言，并購Lotus的另外一個(gè)意義于引進(jìn)更多軟件人才。與當(dāng)時(shí)的全球其他市場一樣，其中國軟件集團(tuán)除了從全球派駐的少量技術(shù)專家外，就是從硬件設(shè)備部調(diào)來的銷售或研發(fā)人員。相對于當(dāng)時(shí)還被甲骨文和微軟認(rèn)為不懂軟件業(yè)游戲規(guī)則的IBM，Lotus的人才在開發(fā)各種商業(yè)應(yīng)用中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
Lotus員工比IBM中國公司的人數(shù)還多。”吳寶淳告訴《商務(wù)周刊》。以人力資本為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)整合，成為IBM并購Lotus之后的主要工作。
和所有的并購一樣，IBM的整合也遇到了問題。Lotus的技術(shù)人員曾試圖把IBM中國公司員工堵在門外，因?yàn)樗麄儾辉敢庾孖BM妨礙Lotus原有技術(shù)的靈活性。
IBM顯得非常耐心，它允許Lotus在北京、上海、廣州以及香港各地的員工與IBM分開辦公，并獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作。同時(shí)，IBM中國公司派遣由吳寶淳、人力資源總監(jiān)和主要業(yè)務(wù)部門組成的并購小組專門負(fù)責(zé)與Lotus的溝通。
“這種情況下，沒有比耐心和溝通更有效的方法。”吳寶淳說。并購小組延長了與Lotus的整合時(shí)間。IBM不斷向原Lotus員工傳達(dá)IBM軟件的愿景，以及Lotus與IBM軟件共贏的價(jià)值。并一再強(qiáng)調(diào)IBM再也不是封閉的，已經(jīng)采取更為開放的技術(shù)策略。
并購小組非常看重與Lotus的經(jīng)理人和核心員工的一對一溝通。“留住這些種子員工，就等于留住了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。”吳寶淳說。而對于那些基層員工，并購小組有專門的指導(dǎo)老師(Mentor)，幫助Lotus員工明確加入IBM后的發(fā)展機(jī)會和職業(yè)方向，并及時(shí)傳達(dá)IBM內(nèi)部文化和信息。
在解決基本文化不同和業(yè)務(wù)目標(biāo)所帶來的隔膜后，并購小組開始為IBM和Lotus的營銷人員之間提供直接的溝通機(jī)會。吳寶淳說：“因?yàn)闋幦】蛻舨@得贏利，這才是兩公司的共贏點(diǎn)所在。”
與IBM分開辦公長達(dá)30個(gè)月后，Lotus員工終于正式進(jìn)駐IBM。宋寶淳認(rèn)為，正是漫長的30個(gè)月整合，使得Lotus的研發(fā)人員與IBM的DB2實(shí)現(xiàn)配合，終這些方案在市場中的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了Lotus被并購之前。
“IBM整合Lotus付出了高額的成本。”宋家瑜說，“但幸運(yùn)的是，我們保留了Lotus在 中國90%的員工，并且已經(jīng)成功地將IBM的DB2數(shù)據(jù)庫鑲嵌在Lotus開發(fā)的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)中。”
對于IBM而言，DB2+ Lotus成為IBM在軟件領(lǐng)域的“黃金搭檔”，被市場看作企業(yè)優(yōu)化流程的主流工具。并且，Lotus原有產(chǎn)品線中的Notes，取代了IBM原有的 OS/2成為客戶機(jī)的新界面，而Smart Suite和Ccmail這些原來Lotus的核心產(chǎn)品，也被置于IBM潛在的應(yīng)用軟件中。在整合完畢后，IBM迅速與深圳新時(shí)代公司、神州數(shù)碼等國內(nèi)十余家伙伴推出了針對政府部門和電信等系統(tǒng)的多種業(yè)務(wù)應(yīng)用方案。
IBM不僅會并購Lotus這樣已經(jīng)在自己領(lǐng)域獲得的大公司，也會選擇購買一些規(guī)模很小但足夠?qū)I(yè)的小型軟件公司。獲得Lotus靈活性是 IBM并購的初衷，但是Lotus軟件系統(tǒng)所開發(fā)的復(fù)雜軟件，不能在專業(yè)市場占有優(yōu)勢，所以對Lotus的并購雖然使IBM在開放的中間件技術(shù)中獲得了普遍性的市場增長機(jī)會，但DB2+ Lotus的“黃金搭檔”并不能使IBM在分散式的系統(tǒng)管理和多樣化的應(yīng)用中發(fā)揮足夠的威力。當(dāng)IBM面向?qū)I(yè)行業(yè)時(shí)，IBM必須進(jìn)行行業(yè)性并購，或者與專業(yè)軟件公司合作。
吳寶淳認(rèn)為：“IBM選擇并購小公司，大部分出于在專業(yè)領(lǐng)域增強(qiáng)競爭力的初衷。”他介紹說，在IBM軟件集團(tuán)成立后的41起并購中，至少有17起購買的是“行業(yè)的專有技術(shù)占優(yōu)勢、并在該行業(yè)用戶中有影響力”的小公司。
分布式管理軟件是隨著軟件業(yè)務(wù)和硬件業(yè)務(wù)分離趨勢而發(fā)展起來的。當(dāng)惠普的軟件業(yè)務(wù)和硬件業(yè)務(wù)分離后，OpenView(基礎(chǔ)設(shè)施管理軟件)和 OpenCall(實(shí)施呼叫處理)兩個(gè)軟件平臺，已經(jīng)在金融、電信、政府、大型制造業(yè)應(yīng)用；而CA公司Unicenter的客戶分散于不同的行業(yè)中。在分布式管理軟件領(lǐng)域，另外一家公司是Tivoli，這家公司規(guī)模既小于CA，綜合實(shí)力更弱于惠普。1996年時(shí)，Tivoli的銷售收入為5000萬美金，主要在金融行業(yè)有影響力。但就是這家不起眼的公司成為IBM在Lotus之后新的并購目標(biāo)。
從IBM成立以來，金融業(yè)一直是IBM固守的市場，因?yàn)镮BM數(shù)據(jù)庫等技術(shù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢集中于高端。IBM認(rèn)為，利用 Tivoli技術(shù)的影響力以及Lotus的靈活性，IBM可以在金融行業(yè)的中間件系統(tǒng)中具有影響力。IBM花去2億美金，派遣超過1000名營銷工程師，將Tivoli的技術(shù)優(yōu)勢延伸到其他行業(yè)。2004年初，Tivoli的業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過10億美元。
IBM中間件業(yè)務(wù)快速增長，使IBM擴(kuò)張速度變得激進(jìn)。它試圖通過收購Informix，使DB2 這幅IBM用自己的技術(shù)積累雕刻的作品完美到。
2001年1月，IBM用10億美元的現(xiàn)金購買Informix的數(shù)據(jù)庫資產(chǎn)。IBM希望利用Informix開發(fā)的工具增強(qiáng)其DB2數(shù)據(jù)庫的性能，將自己在數(shù)據(jù)庫市場這個(gè)發(fā)展速度快的軟件領(lǐng)域所占有的市場份額增加一倍。
在并購Informix之前，IBM非常清楚，這是一次雙重意義的并購。除了增強(qiáng)DB2的性能，更重要的是讓用戶有兩種不同的數(shù)據(jù)庫選擇,這樣在面對甲骨文和微軟時(shí)，IBM就有了更多爭取客戶的可能。
但是，在整合Informix業(yè)務(wù)過程中，IBM看上去有些急躁。
在整合Lotus時(shí)，IBM允許有30個(gè)月的過渡期，但對Informix的并購剛剛完成，IBMInformix所有員工就被要求全部進(jìn)入IBM的DB2部門。
“Informix的企業(yè)文化也是比較隨意的，而IBM內(nèi)部有嚴(yán)格的流程。這使Informix的員工感到不適應(yīng)。”吳寶淳說。并購不久，由于文化的差異性和突然而至的整合，Informix相當(dāng)部分員工選擇了離開。
IBM對于Informix的快速整合，在市場上也引起了很大反應(yīng)。有些Informix原有客戶甚至懷疑IBM并購的初衷到底是什么，是將 Informix數(shù)據(jù)庫換成DB2，還是為了獲取Informix的產(chǎn)品技術(shù)？要知道，數(shù)據(jù)涉及到企業(yè)客戶核心的東西，不滿是可以想像的。
好在IBM采取了一系列補(bǔ)救措施：DB2技術(shù)人員在盡快掌握Informix數(shù)據(jù)庫的技術(shù)結(jié)構(gòu)后，迅速進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。2001年末，IBM即在全球推出基于Informix的Cirsion 10，同時(shí)支持DB2，以既保護(hù)Informix原有用戶利益，又提高了DB2的性能。同時(shí)IBM還推出了為Informix用戶提供全線服務(wù)的計(jì)劃。 IBM希望以快速的產(chǎn)品化速度和服務(wù)改進(jìn)，來改變客戶的“誤解”。
在公司內(nèi)部，IBM一邊整合DB2技術(shù)，一方面又給Informix獨(dú)立生存空間。Cirsion 10推出市場后，Informix在DB2組中依舊保持相對獨(dú)立，并在產(chǎn)品開發(fā)方向上獲得了足夠的決策權(quán)，讓Informix在IBM獲得足夠尊重。按照吳寶淳的介紹，在Informix業(yè)務(wù)相對獨(dú)立后，以前離開IBM的Informix員工，又有相當(dāng)部分重新回來。
在并購Lotus、Tivoli、Informix后，IBM軟件在一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷了多元化整合期。“4個(gè)公司，4種軟件業(yè)務(wù)，4種經(jīng)過整合后仍存在差異的文化。”吳寶淳說。要在短時(shí)期內(nèi)創(chuàng)造高的價(jià)值，IBM軟件集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)面臨著巨大的考驗(yàn)。
在人力資源上，IBM一方面給不同業(yè)務(wù)的員工以一定緩沖期，一方面又對不同階段制定嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)技術(shù)開發(fā)人員和銷售人員不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就自行淘汰。這樣做法使IBM軟件集團(tuán)保持了的精華。
與此同時(shí)，為了盡快使不同業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)協(xié)同性增長，IBM投入5000萬美元擴(kuò)建公司的IT系統(tǒng)，力圖讓管理過程避免人為因素和文化差異所帶來的干擾，保證業(yè)務(wù)運(yùn)行時(shí)形成一致的流程。
“IBM希望在不同行業(yè)能像流水生產(chǎn)線一樣提供軟件。”IBM大中華軟件集團(tuán)Rational軟件總經(jīng)理陳致平所說的“流水線生產(chǎn)”，指的是IBM在DB2、Lotus、Tivoli、 webSphere等不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)同一致，構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)式計(jì)算的軟件模塊。
如果再能找到一種流水線式的開發(fā)工具，IBM還可以直接面對客戶。事實(shí)上，這種能夠提高軟件開發(fā)效率的工具是需求管理類軟件。IBM再次選擇了購買。
在此領(lǐng)域，Telelogic公司占有41%的世界市場份額，份額排名第三的Borland占據(jù)25%，卻是BEA的合作伙伴。而 Telelogic這家瑞典公司在需求管理軟件這一專業(yè)軟件領(lǐng)域表現(xiàn)出強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望。IBM的經(jīng)理人經(jīng)常重復(fù)的是Balance(平衡), 而非像Telelogic所強(qiáng)調(diào)的Aggressive(激進(jìn))。這種文化的差異性，以及Telelogic對于業(yè)務(wù)方向強(qiáng)烈的主導(dǎo)性，讓IBM沒有選擇 Telelogic，而終選擇了這一領(lǐng)域的市場份額跟隨者Rational。“IBM看好的是Rational開發(fā)工具的技術(shù)完整性，以及與IBM文化理念的契合。”陳致平說，“Rational擁有需求管理類軟件領(lǐng)域棒的技術(shù)。”
無論是對Tivoli，還是對于Rational，在IBM軟件業(yè)務(wù)所進(jìn)行的17項(xiàng)針對小公司的并購中，IBM為得到進(jìn)入細(xì)分市場或者專業(yè)領(lǐng)域的機(jī)會，大部分選擇的都是市場份額的跟隨者。
在講述IBM對Rational進(jìn)行業(yè)務(wù)整合的故事時(shí)，陳致平回憶道：“當(dāng)時(shí)，我是Rational亞太區(qū)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，感覺就是驚訝。”
陳致平后來向自己的上司詢問過并購原因，得到的答案是：“因?yàn)镽ational能使IBM軟件產(chǎn)生更高的開發(fā)效率，幫助中間件開發(fā)實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)，Rational可以賺到更多的錢。”
“我開始慢慢了解這頭大象跳舞的動力，并開始把IBM購并作為職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。”陳說。
陳致平在IBM對Rational的業(yè)務(wù)整合中起到的是橋梁作用。他告訴自己的團(tuán)隊(duì)，加入IBM這個(gè)有著巨大資源的平臺，比Rational單獨(dú)面對市場能夠創(chuàng)造出更大的空間。
2005年初，在IBM并購Rational兩年后，Rational在中國的業(yè)務(wù)已經(jīng)增長，中興、華為、工商銀行、建設(shè)銀行、中軟、神州數(shù)碼等國內(nèi)重要企業(yè)都成為Rational的用戶。其中，Rational為華為研發(fā)體系中所建立的IPD研發(fā)體系，成為華為技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)化的重要推動力。
“在IBM軟件以自由和開放為前提的擴(kuò)張過程中，顯示了IBM的超強(qiáng)整合能力。”IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)市場總監(jiān)左洪自豪地說，“這種跨平臺的資源整合，以及整合背后的巨大投入，業(yè)界中幾乎沒有其他公司能夠做到。”
在完成一系列并購后，IBM的五大軟件產(chǎn)品家族DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational空前完整，而且包含了數(shù)據(jù)庫、BI工具、基礎(chǔ)設(shè)施平臺等多個(gè)部分。這時(shí)的IBM軟件業(yè)務(wù)，事實(shí)上已經(jīng)超越了原有狹義中間件的定位，而是介于產(chǎn)品和套裝軟件之間更自由、更豐富的 “大中間件”。IBM軟件集團(tuán)的五個(gè)事業(yè)部幾乎可以為用戶搭建起完整的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施平臺，并且配以Linux穿針引線，輔之與硬件、服務(wù)等業(yè)務(wù)的整合，IBM的軟件已經(jīng)在企業(yè)級平臺形成了巨大的整合之網(wǎng)。
合作創(chuàng)造財(cái)富
如何實(shí)現(xiàn)從銷售產(chǎn)品到提供解決方案的巨大轉(zhuǎn)變？
為什么擁有世界上多技術(shù)專利和龐大資源的IBM選擇與弱得多的合作伙伴利益共享？
與合作伙伴一道組建強(qiáng)大航母艦隊(duì)的IBM放棄了什么，又得到了什么？
滿載貨物的汽車全速開往紐約，卻被橫在路中央的辦公桌擋住去路。“您走錯(cuò)方向了，這是開往新澤西州的路”。IBM可以用先進(jìn)技術(shù)幫助合作伙伴指引方向。
2005年5月，在渠道策略變更之后，IBM推出這則帶動伙伴業(yè)務(wù)共同“隨需應(yīng)變”的廣告，試圖宣示IBM正在成為引導(dǎo)客戶業(yè)務(wù)增長方向的主要推動力量。但是在2003年之前，強(qiáng)大的IBM還不敢這么說。
1995年IBM軟件集團(tuán)成立之初，因?yàn)橛布夹g(shù)仍然主導(dǎo)著操作系統(tǒng)的發(fā)展方向，IBM的軟件銷售渠道主要寄生于其傳統(tǒng)的硬件體系。被賦予IBM軟件銷售權(quán)的是那些大型企業(yè)的銷售代表，他們面向企業(yè)統(tǒng)一銷售IBM的硬件、軟件和服務(wù)。
這些大企業(yè)的銷售代表從業(yè)績出發(fā)，往往會將銷售目標(biāo)瞄準(zhǔn)那些運(yùn)行于IBM大型機(jī)的中間件。但在客戶看來，這些深不可測的中間件根本不是他們的選擇。
事實(shí)上，在1995年時(shí)，企業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)開始尋找更靈活、能夠支持不同硬件設(shè)備的中間件。與IBM的中間件相比，甲骨文或者BEA在企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)軟件方面更具有兼容的靈活性。當(dāng)硬件產(chǎn)品的銷售代表不能說服用戶采取IBM的中間件時(shí)，就開始采取IBM硬件+非IBM軟件的方式，以保持自己的銷售業(yè)績。
當(dāng)宋家瑜還負(fù)責(zé)在中國華南地區(qū)銷售企業(yè)級服務(wù)器RX6000時(shí)，銷售的秘訣之一就是向客戶推薦RX6000與非IBM軟件配搭的銷售方式。“我經(jīng)常會讓負(fù)責(zé)軟件業(yè)務(wù)的Jack Shock為難，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的用戶并不會因IBM的軟件而購買IBM硬件，而情況恰恰相反。”宋家瑜說。
這種寄托于硬件渠道銷售軟件的方式，被競爭對手指責(zé)為IBM軟件銷售能力極差，甲骨文的銷售人員曾經(jīng)說：“IBM根本不懂得軟件的游戲規(guī)則。”
在宋家瑜這個(gè)“大Sales”整合完成IBM軟件業(yè)務(wù)后，IBM軟件開始形成軟件包，獨(dú)立于硬件的銷售體系以形成自己產(chǎn)品為主的銷售渠道。
按照IBM大中華區(qū)策略與地區(qū)合作伙伴部總經(jīng)理蔡世民的分析，IBM軟件實(shí)施以產(chǎn)品為主的銷售渠道，主要原因在于IBM在頻繁的并購整合中，盡量保持原有銷售團(tuán)隊(duì)的完整性，以減少客戶資源流失的概率。這意味著除DB2是來自IBM本身的銷售團(tuán)隊(duì)，其他Lotus、Tivoli、Informix 等都有各自獨(dú)自的銷售團(tuán)隊(duì)，當(dāng)遇到技術(shù)問題時(shí)，也是找各自不同的技術(shù)部門尋求產(chǎn)品支持。宋家瑜認(rèn)為，在產(chǎn)品式銷售體系中，IBM軟件對不同產(chǎn)品線提供單獨(dú)的支持，保持了市場和技術(shù)的專業(yè)性。
在1990年代，以產(chǎn)品銷售和專業(yè)服務(wù)為賣點(diǎn)的公司還有微軟和甲骨文。特別是甲骨文通過不同數(shù)據(jù)產(chǎn)品為賣點(diǎn)，對客戶實(shí)施捆綁策略，獲得了很大成功。因此IBM也曾一度以銷售額為目標(biāo)，刺激那些銷售經(jīng)理的工作情緒。
2000年，IBM開始向DB2的代理商朝華科技和首先銷售WebSphere的華東地區(qū)軟件代理商樂捷網(wǎng)絡(luò)提供產(chǎn)品技術(shù)支持和增值服務(wù)計(jì)劃。但I(xiàn)BM發(fā)現(xiàn)，雖然這些計(jì)劃取得了產(chǎn)品銷售量增加、軟件許可證許可量提高等成果，但增值服務(wù)仍然不能滿足兩家公司的技術(shù)要求，朝華科技在拓展DB2市場后，開始對Lotus和WebSphere的銷售提出需求。當(dāng)代理商對兩種以上產(chǎn)品提出需求時(shí)，IBM不能很快地對客戶或者合作伙伴做出快速響應(yīng)。
“事實(shí)上，這種以產(chǎn)品銷售為主，先簽約、再下單、后收款的產(chǎn)品銷售方式，在互聯(lián)網(wǎng)高潮后開始被大多數(shù)企業(yè)軟件提供商棄用。”蔡世民說，互聯(lián)網(wǎng)浪潮使更多用戶對軟件提出需求，而客戶需求則帶動了代理商向企業(yè)用戶增加銷售量的熱情，“盡管客戶對軟件需求量增加，很多客戶并不知道這些購買的軟件到底如何應(yīng)用”。與此同時(shí)，代理商開始將IBM軟件產(chǎn)品以低價(jià)推向渠道。
隨著互聯(lián)網(wǎng)2001年退潮，到2003年，企業(yè)用戶需求急度冷卻，客戶開始對代理商和軟件提供商產(chǎn)生反作用力。
“當(dāng)客戶發(fā)現(xiàn)已經(jīng)購買的軟件沒有應(yīng)用時(shí)，當(dāng)然會選擇退貨。但是軟件提供商并不愿意接受這些已發(fā)出的產(chǎn)品訂單，這使渠道變得堵塞起來。”宋家瑜說。
產(chǎn)品為主的銷售渠道能帶來短期銷售量的提升，卻不能產(chǎn)生遠(yuǎn)期價(jià)值。蔡世民認(rèn)為，這種渠道狀態(tài)與往后的增值理念是脫節(jié)的，對于IBM軟件而言，整合式的銷售比產(chǎn)品銷售更加符合市場發(fā)展的趨勢。
IBM的對手們也認(rèn)識到這一點(diǎn)。2002年，甲骨文在并購仁科的同時(shí)，即著手對銷售渠道進(jìn)行重組，向客戶反復(fù)宣稱自己是解決方案提供商。另一家軟件巨無霸微軟也開始將原有的行業(yè)性銷售部門向服務(wù)轉(zhuǎn)型，行業(yè)性銷售機(jī)構(gòu)不僅要面向行業(yè)內(nèi)有需求的客戶，還要服務(wù)于在該行業(yè)領(lǐng)域有技術(shù)影響力的ISV。
相對于競爭對手，2002年，IBM已經(jīng)在為走向全方位的解決方案提供商而進(jìn)行一系列并購。“IBM的解決方案能力強(qiáng)于對手。”宋家瑜說，“更重要的是，IBM定位于中間件，并已經(jīng)拋棄了應(yīng)用軟件。中間件的價(jià)值就在于為ISV推出各種解決方案時(shí)能提供技術(shù)支持。”
2003年，IBM正式放棄原有的產(chǎn)品式銷售渠道，向軟件解決方案提供商轉(zhuǎn)變。但是，IBM需要在現(xiàn)實(shí)市場中找到更有力的依據(jù)。
2003年7月到2004年1月期間，這種轉(zhuǎn)變在IBM軟件集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)歷了策劃、討論到終實(shí)施到位的全部過程，IBM為此投資進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性的市場調(diào)研。調(diào)研結(jié)果顯示，歐洲的商業(yè)用戶非單一采購的年采購總額已高達(dá)70億美元，超過IT采購70%，美國市場這一比例是62%，日本51%，中國商用市場的非單一IT采購比例也達(dá)到了42%。
IBM由此得出的一個(gè)重要結(jié)論是：相比按產(chǎn)品采購的模式而言，客戶更愿意按自身的需求來采購，并且采購方式正由產(chǎn)品式向方案式轉(zhuǎn)變。
此后，IBM選擇了12個(gè)行業(yè)作為重點(diǎn)投入資源的客戶群，針對這12個(gè)行業(yè)市場，一共制定了62個(gè)行業(yè)性解決方案。IBM大中華區(qū)軟件部又從中選擇出了適合中國用戶的14個(gè)解決方案。
2004年6月，合作伙伴開始對不同方案進(jìn)行“大膽選擇”。IBM中國公司地區(qū)策略和合作部的渠道總監(jiān)楊曉東曾負(fù)責(zé)推廣這些解決方案，他介紹說：“這些方案的推出是基于Value Play(價(jià)值導(dǎo)向)，引起了不同行業(yè)合作伙伴的興趣。”
不過這些為中國市場量身定制的方案并非與中國行業(yè)應(yīng)用環(huán)境配合。“這些應(yīng)用方案在2004年推出后，2005年在與伙伴的合作中又經(jīng)歷了大量的修正。”楊曉東說。
用友軟件股份公司副總裁蔣蜀革告訴《商務(wù)周刊》，初IBM曾勸說用友加入以“海龍王俱樂部”命名的存貯解決方案。但是用友認(rèn)為該方案并不適合自己，至今IBM與用友基于存貯系統(tǒng)的合作仍處于備選狀態(tài)。
不過，這些方案的推出，也使IBM與用友的合作關(guān)系發(fā)生了轉(zhuǎn)變。蔣蜀革說：“IBM與用友的關(guān)系，由過去的產(chǎn)品和技術(shù)提供商，轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務(wù)流程的合作。”
蔣蜀革介紹說，用友與IBM的合作分為四個(gè)層面。在戰(zhàn)略層面，用友作為IBM在中國的“鉆石級”伙伴，由楊曉東負(fù)責(zé)全面戰(zhàn)略溝通，并負(fù)責(zé)信息的傳達(dá)；在技術(shù)層面的合作中，不同技術(shù)部門都有IBM相關(guān)人員與用友進(jìn)行橫向?qū)印ＪY蜀革舉例說，當(dāng)用友NC3.1發(fā)布時(shí)，已經(jīng)全線采用了IBM的技術(shù)；在銷售層面，IBM軟件則對用友公司的銷售經(jīng)理提供直接支持，有時(shí)甚至共同“打單”；在營銷層面，用友頻繁地加入到IBM各種市場活動中，有時(shí)IBM甚至為用友這樣的ISV單獨(dú)提供營銷活動資金的支持。一個(gè)例子是，2005年初用友建立ERP體驗(yàn)中心時(shí)，IBM是全力的支持者。
事實(shí)上，IBM與用友的合作方式，體現(xiàn)了IBM軟件對ISV獨(dú)立開發(fā)商的策略。ISV是在某行業(yè)應(yīng)用中具備獨(dú)立提供解決方案能力的國內(nèi)廠商，在 IBM新的渠道策略中，與ISV合作的初衷不僅在于ISV占有優(yōu)勢的行業(yè)市場，還在于其在技術(shù)發(fā)展方向中更多走上IBM的技術(shù)軌道。因?yàn)檫@種IBM與合作伙伴的利益共享，是基于DB2、Lotus和Rational綜合性解決方案的合作。IBM在ISV利潤主要來自DB2、Lotus和Rational等軟件技術(shù)許可費(fèi)用，而ISV基于IBM技術(shù)開發(fā)出新的應(yīng)用所獲得的市場利潤，完全被ISV獨(dú)立所占有。
相反，IBM的軟件對手微軟卻選擇進(jìn)入更多的軟件業(yè)務(wù)，它已經(jīng)把ERP軟件作為三大核心業(yè)務(wù)之一，而且首先進(jìn)入的主要是面向中小企業(yè)的ERP行業(yè)。當(dāng)微軟與用友、金蝶在亞洲ERP市場形成競爭時(shí)，這兩家國內(nèi)主要的獨(dú)立軟件開發(fā)商都在加深與IBM的合作。
“用友具體為客戶提供系統(tǒng)時(shí)，IBM不會有任何干涉；用友也在選擇與自己沒有利益分爭的技術(shù)提供商合作，這樣用友的業(yè)務(wù)才能真正做到增值。”蔣蜀革說。
IBM與ISV合作的前提是后者有明確的定位，IBM幫助ISV找到真正的贏利點(diǎn)。在整體解決方案提供商角色轉(zhuǎn)變中，IBM幫助小的 ISV/SI(軟件集成商)深入到二級渠道。而在面對神州數(shù)碼、用友、金碟這類集SI、ISV于一身的伙伴時(shí)，更多則由中高層負(fù)責(zé)專項(xiàng)溝通，比如楊曉東就只負(fù)責(zé)IBM與用友的關(guān)系。
與ISV不同的是，在新的渠道策略中，那些原有IBM軟件產(chǎn)品經(jīng)銷商的角色是增值伙伴(VAD)，并且數(shù)量也由原來的50多家減至12家。與 IBM合作早的富通公司軟件業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人黃崗說，在IBM軟件實(shí)行產(chǎn)品分銷時(shí)，IBM VAD數(shù)量太多，各家VAD所占的市場份額都不大。他說：“對一家軟件分銷企業(yè)來講，如果做不到10個(gè)million(百萬美元)就沒什么做頭了。”
在新的銷售體制下， VAD不再銷售產(chǎn)品，而是向二級伙伴或者某地區(qū)市場銷售解決方案。以富通公司為例，其針對IBM軟件的銷售團(tuán)隊(duì)不再只是按產(chǎn)品線劃分，行業(yè)性銷售占據(jù)主流。尤其是在VAD數(shù)量減少后，富通公司有機(jī)會面向更多的行業(yè)提供解決方案。
IBM軟件集團(tuán)總裁斯蒂夫·米爾斯曾經(jīng)說過：“IBM軟件集團(tuán)的戰(zhàn)略是，與合作伙伴一道，組建強(qiáng)大的IBM航母艦隊(duì)，與微軟戰(zhàn)車一較高下。”這一豪言壯語讓比爾·蓋茨食不下咽、睡不安枕，卻受到了廣大軟件同行，尤其是數(shù)量眾多的獨(dú)立軟件開發(fā)商們的歡迎。如今，IBM軟件集團(tuán)已同全球超過 90000家業(yè)務(wù)伙伴開展合作，其中包括65000家軟件開發(fā)商，由IBM建立并簽署了超過200個(gè)針對中小企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟和ISV Advantage協(xié)議。以IBM為核心的聯(lián)盟艦隊(duì)已經(jīng)成形，而IBM軟件自身也成為合作戰(zhàn)略的受益者，從10年前的式微，一躍而成今天軟件業(yè)的翹楚。
2004年開始的整合戰(zhàn)略進(jìn)一步明確了IBM的市場競爭意圖，明晰和確立了IBM與眾多業(yè)務(wù)伙伴優(yōu)勢互補(bǔ)的合作關(guān)系，讓眾多合作伙伴吃了一顆定心丸。而當(dāng)那些小一些的ISV/SI沒有能力拿到項(xiàng)目時(shí)，IBM也常常集合三家甚至更多家的技術(shù)產(chǎn)品形成一套共同的解決方案。一個(gè)例子是，當(dāng)參與遼寧省某個(gè)金融項(xiàng)目中，當(dāng)?shù)匾粋€(gè)SI的生意在當(dāng)?shù)卣嫉?0%，但是提供金融應(yīng)用系統(tǒng)并不是其專長，此時(shí)IBM的作用是，幫助這個(gè)SI橫向?qū)ふ以诮鹑跇I(yè)有特長的 ISV，這樣可以獲得共同的市場機(jī)會。
“本來這是一個(gè)對兩家廠商都不存在的機(jī)會，但是我們把兩家一撮合，就有項(xiàng)目了。”按照蔡世民的解釋，這種以增值為主導(dǎo)的渠道體系中，不同伙伴的橫向合作，對在專業(yè)領(lǐng)域占優(yōu)勢的ISV而言有特殊的意義。
事實(shí)上，促進(jìn)伙伴的橫向合作是由2005年年初IBM中國軟件集團(tuán)新成立的策略與地區(qū)合作伙伴部(BPIE)完成的。該部門是由原來IBM中國公司軟件部和硬件的銷售人員、技術(shù)支持人員以及IBM中國公司的渠道部組建。宋家瑜介紹說，這個(gè)IBM全球性的決策在中國公司首先實(shí)施，投資7億元人民幣。
當(dāng)然，這個(gè)專業(yè)部門在推動IBM軟件的渠道從產(chǎn)品銷售向解決方案的轉(zhuǎn)變時(shí)，還是得歷經(jīng)重重困難。“因?yàn)楫a(chǎn)品渠道時(shí)代已經(jīng)積累了不滿，一開始，有些伙伴并沒有認(rèn)可我們提供的解決方案。”蔡世民說。
從宋家瑜到蔡世民，乃至更多的IBM高層投入到與客戶的溝通中，以解決業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中的各種問題和抱怨。但蔡世民強(qiáng)調(diào)，這種聽取抱怨的過程也是捕捉市場靈感、整合重要信息并進(jìn)行客戶需求分析的過程。當(dāng)這些信息形成共同的市場需求時(shí)，IBM會進(jìn)行合理的功能模塊組合，進(jìn)而開發(fā)出適合用戶需求的中間件解決方案。
在IBM內(nèi)部，這兩種截然不同的營銷模式的轉(zhuǎn)變也很不容易。“向合作伙伴提供解決方案，意味著銷售人員需要具備更多IBM軟件的經(jīng)驗(yàn)。”宋家瑜說，“這需要一個(gè)認(rèn)知的過程。”
在今天的IBM中國公司軟件集團(tuán)中，渠道部同地區(qū)策略與伙伴部仍然并存，IBM計(jì)劃到2006年，通過加強(qiáng)對行業(yè)性ISV的支持，將產(chǎn)品銷售完全轉(zhuǎn)入策略與伙伴關(guān)系部的營銷體系中。
宋家瑜說：“在解決方案中構(gòu)建一個(gè)健康的生態(tài)系統(tǒng)，真正實(shí)現(xiàn)IBM和合作伙伴的共贏，為客戶提供質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，是IBM始終不渝追求的目標(biāo)。”
在這種理想的合作生態(tài)環(huán)境中，IBM與合作伙伴是互補(bǔ)、合作的關(guān)系，而不是上下或誰更強(qiáng)勢的關(guān)系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列縱橫交錯(cuò)的具體計(jì)劃的出臺和實(shí)施，能夠?qū)BM對合作伙伴的全方位支持落到實(shí)處。
這種理想的合作生態(tài)環(huán)境中，IBM與合作伙伴是互補(bǔ)合作的關(guān)系，而不是上下或誰更強(qiáng)勢的關(guān)系。宋家瑜希望，2005年下半年一系列縱橫交錯(cuò)的具體計(jì)劃的出臺和實(shí)施，能將IBM對合作伙伴的全方位支持落到實(shí)處。
顯然，在IBM未來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，BPIE通過向用戶提供“全能”的解決方案，正成為帶動IBM軟件、服務(wù)器和服務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同增長的發(fā)動機(jī)。
IBM確實(shí)非常強(qiáng)大，但世界信息與通信高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)出一個(gè)重要的趨勢：由多種互補(bǔ)產(chǎn)品所組成的技術(shù)體系日趨復(fù)雜，任何個(gè)別企業(yè)都難以直接控制這個(gè)體系中的所有部分。“我們很明確地知道有所為有所不為，IBM就是定位于中間件，在此基礎(chǔ)上贏得更多的商業(yè)伙伴。”宋家瑜說，“只有合作伙伴成功，我們才能成功。”