在海爾，網絡家電已經成為了今年乃至今后相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網絡家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網絡家電優先級，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載“u-home”，網絡家電在海爾炙手可熱。
從1999年開始，海爾投入研發網絡家電。歷經7年時間，網絡家電更新了三代產品；家庭網絡平臺從“e-home”升級到“u-home”，終于在今年被集團領導提上日程，從而開始了網絡家電的加速度發展。
一方面，海爾在今年所有電器預裝網絡家電接口的基礎上，迅速要在海爾中高端的主流電器中加入網絡家電的模塊和功能。如果說預裝接口還只是表明海爾的意向，成本不大的話；加模塊和功能就是為直接進賣場做好準備了，涉及很大的成本投入。
另一方面，海爾在北京的網絡家電專賣店已經正式營業了。除了北京，海爾將在上海、廣州和青島建這種專賣店，賣家電是一方面，更重要的是積累經驗。因為網絡家電不同以往，人員培訓、家電安裝和售后的服務都需要一套新的流程，通過在這四個城市的試點，海爾希望摸索出一套成熟的網絡家電銷售、服務流程，然后在全國大規模推廣。
同時，建專賣店還可以直接接收消費者的信息反饋，調整和修改網絡家電具體執行策略。
原來海爾的網絡家電的推廣主要依靠研發部門和房地產商的聯合，一個個新建住宅小區的鋪，植入全套海爾網絡家電，影響力始終有限。今年開始，網絡家電的推廣進入商流平臺，也就是進入賣場中，消費者不一定要購買全套海爾家電，只買電視或洗衣機也能享受部分的網絡家電功能，一步步滲透，讓消費者對網絡家電產生依賴，逐步進入家庭。這種潛移默化的方式比小區式推廣更有效果。
海爾的目標是要激發消費者需求，從而帶動其他家電廠商跟進，共同采用“u-home”的標準，否則海爾獨自前進也無法帶動整個產業鏈。
在產業未動之前，標準需要先行。
今年7月4日，海爾對外發布了新的家庭網絡平臺—“u-home”。這是在e家佳網絡家電標準基礎上的升級。原有的標準主要規定家電之間互聯互通，這是家庭網絡的基礎；新的平臺引入了服務概念，規定了家庭對外服務的接口和通信協議。標準的升級預示著下一步產業化的方向—服務。
只有引入服務提供商，網絡家電才能真正讓消費者感受新的體驗。從開始的賣網絡家電到賣網絡家電功能的芯片，海爾的產業升級路徑終目標是成為家庭增值服務運營商，實現從賣家電送網絡到賣網絡送家電的轉變，也就是張瑞敏所說的“高增值下的高增長”目標。
閃聯全線預裝家庭網絡
今年入夏，成立剛滿半年的閃聯公司從偏遠的北京上地開發區，悄然遷入了位于中關村核心地帶的一座寫字樓，人員規模也有了進一步攀升。“我們的目標是占領中國數字家庭市場，為此我們會采取穩扎穩打、步步為營的策略。”7月中旬，閃聯信息技術工程中心副總裁劉清濤對《互聯網周刊》說。
劉清濤曾在聯想研究院工作了4年，但如今，他已經同聯想集團劃清了界限，“每一名進入閃聯工作的員工都必須同原來的公司解除合同，包括閃聯公司總裁孫育寧，這樣才能保證閃聯的獨立性。”很多聯想和TCL的員工都通過這種方式進入了閃聯，而更多的員工則是通過外部招聘加盟的。
對閃聯來說，這是必經之路。在閃聯組織成立的初期，聯想在其中占有的股份和權利，聯想為推廣閃聯可謂不遺余力，但一家企業獨大的局面顯然不利于一個產業聯盟的擴張，這也成為許多企業長久觀望而不入盟的原因。淡化聯想色彩，成為閃聯必須完成的任務。2005年11月，閃聯信息技術工程中心成立，有8大股東入股，共同注資5000萬元，聯想只占據了其中一席，這意味著聯想已經不再是閃聯的代言人。而在人事關系上，閃聯則采取了單軌制的辦法，即要求員工同原來單位解除關系。
“以公司化運作產業聯盟，有效解決了中立性和資金問題，這也是閃聯同其他數字家庭組織相比的優勢。”劉清濤說。由于閃聯由國內多家大企業共同投資，不存在一家獨大的情況，因此眾多對數字家庭抱有興趣的公司紛至沓來。截止到2006年7月，閃聯的聯盟成員已經擴大到了67家，其中甚至還包括韓國LG電子、飛思卡爾半導體、意法半導體等國際公司。劉清濤認為，其他國內組織存在這樣的機制弊端，一家企業領軍的方式并不利于充分激發組織成員的積極性，“我們不能再重蹈類似EVD、WAPI標準的覆轍。”
除了聯盟陣營不斷擴大之外，各家企業推出閃聯產品的積極性也在提高。據閃聯工作人員介紹，2005年全年，閃聯聯盟成員一共銷售出了100萬臺相關終端產品，其中包括筆記本、電視機、手機等，今年的目標則是翻一番，達到200萬臺。
但是閃聯的道路并不平坦。閃聯面對的競爭對手除了旗鼓相當的海爾軍團之外，還包括英特爾為首的DLNA、日本企業主導的UOPF等組織，與國外聯盟相比，閃聯的劣勢在于品牌號召力和資金實力都有不足。在國外，一個標準的推廣費用每年達到數億元，閃聯僅有的幾千萬元資金有些捉襟見肘。閃聯能否在資金有限、時間有限的情況下站好位，成為其生死存亡的關鍵。
為了加速占領市場，“2005年，我們要在國產PC普及閃聯。”劉清濤透露，目前聯想和長城已經在其PC生產線大規模預裝閃聯任意通，其他的國內PC廠商則都在洽談過程中。“閃聯的漸進策略是先PC、后電視，在國產PC基本閃聯化之后，閃聯就可能成為事實性的標準。為了吸引國內PC廠商預裝閃聯產品，我們開出了非常優惠的條件，只收取低廉的費用，甚至免費，都可以談。”
西門子牽手中國運營商
西門子今年次和國內運營商合作推出數字家庭，這也是國內通信領域次緊密合作
今年的5·17電信日，西門子和武漢電信合作推出“Smart Home”的數字家庭試點，這是西門子次和國內運營商合作數字家庭。在這之前，西門子也曾與上海電信合作過數字家庭，但側重研究，而在武漢的試點則側重應用。
西門子的“Smart Home”包括家庭控制、家庭娛樂、家庭安防和家庭醫療四大塊內容。其中的就是家庭娛樂，也就是西門子的IPTV解決方案。這也是西門子由傳統的設備供貨商向綜合的信息供貨商轉型的重要一步。
西門子通信集團固網業務總裁Christian Unterberger說，全球范圍內語音市場一個很明顯的變化趨勢是，從固定向移動轉移，從PSTN向VoIP轉移，傳統語音不再像過去一樣有著很強烈的需求。因此，固定網絡的傳統優勢正在一點點喪失，要想把固網的優勢顯現出來，區別于其他網絡，大容量的多媒體傳輸是一個方向。因此，Tripleplay(多重播放)等應用將會有越來越廣闊的市場空間。
而要支撐這些應用的發展，西門子推出了Smart Home方案。Smart Home的優勢在于各種功能的模塊化。今后，硬件將是一個大平臺，各種家庭娛樂、家庭安防等應用將可以模塊化地加上去，五個、十個、二十個等等，為用戶提供數字化的全新體驗。西門子承認“Smart Home”會占用更多的帶寬，需要運營商進行網絡的優化和演進，這對設備商也是一個機會。
北京西門子通信網絡股份有限公司NGN及多媒體總監張健說，西門子要想在家庭網絡中增值，就必須要集成盡可能多的應用，事實上在“Smart Home”中，很多設備也不是西門子通信集團的，而是集成的。只有盡可能多的整合網絡和應用，才能體現西門子和運營商的價值。否則，消費者可以直接從房地產商或者專業公司購買各種應用。
而且，在整合網絡上能體現西門子的優勢，因為每增加一個網絡就像多邊形增加一個邊一樣，困難呈幾何級增長。所以，西門子在數字家庭中扮演的角色是系統集成商和咨詢服務，后者是因為西門子集團還有醫療、電器等其他集團提供跨行業經驗。
具體到提供給武漢電信的解決方案，由于國內外關于數字家庭的標準眾多，西門子采用何種標準協議尚未定，但是張健說，西門子傾向國外的標準，既會采取有線、也會采取無線連接的模式。至于終選用哪種方式，就要看用戶會為哪個買單了。
其實，選用什么的模式和合作伙伴是西門子在數字家庭中爭論多的。因為標準代表的是對現在市場的理解程度和對未來的預測，在應用還沒搞清楚的時候，過早的定接口、通信協議等規范可能會阻礙以后的發展。
而應用在各地又各有不同，比如西門子在與廣東接觸時發現，放在位的是安全，當地消費者對水警、煙警和非法闖入警報等安防應用特別熱衷，而在北京、上海這樣的城市，消費者可能更熱衷于娛樂方面的應用。
西門子通信集團的數字家庭方案從2005年下半年開始，在中國有實際進展，比在全球晚了大約一年多時間。按照西門子預測，數字家庭將興起在國外，中國會相應的晚一兩年時間，2008年之后數字家庭將真正在中國成熟。