先是中國網通集團于5月29日成立運營寬帶內容的寬帶在線公司，并由后者推出CNC MAX寬帶我世界網站，在此基礎上與盛大網絡進行充分合作，該網站開設的13個頻道中有11個頻道的內容由盛大提供。
時隔不久，6月8日，中國移動有限公司(0941.HK)公告，其母公司中國移動(香港)集團有限公司斥資1.64億美元(約12.78億元)，從新聞集團星空傳媒集團有限公司收購其持有的鳳凰衛視(8002.HK)19.9%股權，成為鳳凰衛視的第二大股東。
緊接著，6月20日，中國聯通公司與華納音樂在北京簽訂合作協議，中國聯通用戶可以通過短信、IVR、WAP、流媒體輕松地找到自己喜歡的音樂作品，很方便地下載到手機中設為自己的炫鈴，還可以作為禮物輕松地送給自己的親朋好友。這次中國聯通與華納音樂合作，根據中國聯通網站發布的信息，“標志著中國聯通正在逐漸從傳統的電信運營商向綜合信息服務提供商轉變”。
種種跡象表明，運營網絡的通信運營商開始進入內容領域，正在縮短內容生產到消費之間的環節。蓬勃發展的數字內容是否進入了內容和渠道融合的新時代？
市場誘惑
是什么吸引了通信運營商如此整齊劃一地大規模進軍數字內容？
內容是數字媒體產業價值的源頭，如果沒有豐富的內容，數字內容產業就成了無源之水。通信運營商提供了內容的增值渠道，中國3.93億手機用戶和1.1億網絡用戶的倍增效應，為產業發展提供了無限想象力。
在移動網絡上，內容在內容提供商與消費者之間流通，通常都是由CP(內容提供商)提供給SP(增值服務提供商)。SP在移動運營商的網絡平臺之上提供服務，用戶通過SP消費內容產品。作為該內容消費鏈條模式的體現，移動運營商提供傳輸通道和收費渠道，SP提供服務，唱片公司等CP提供內容產品，消費者為消費的內容產品買單。移動運營商與增值服務提供商進行分成。其中增值服務提供商所得的部分要再與內容提供商分成。
按照產業發展模式，上述合作模式應該也比較合理。移動音樂等內容的移動網絡下載也挽救了不少瀕臨倒閉的唱片公司。但是唱片公司，尤其是有實力的幾大唱片公司，對SP虛報、瞞報移動下載量非常不滿，CP和SP之間的信任關系很難建立。而相比之下，CP也有意愿同通信運營商建立直接的合作關系。
在移動增值業務發展的早期，由于缺乏經驗和精力，移動運營商只提供運營平臺，大力鼓勵SP在移動運營平臺上開展增值業務。但是，隨著增值業務市場的發展，增值業務已經成為運營商業務收入中非常重要的組成部分。根據艾瑞咨詢的數據，2005年中國移動增值市場規模達到520億元，占移動通信業務收入的20%左右。隨著用戶ARPU(每用戶平均收入)持續走低，面對數百億元的增值業務市場，由不得移動運營商不動心，介入內容運營、內容提供勢在必然。
接連宣布進軍數字內容，各大通信運營商已經吹響戰略轉型的號角。
運營商的戰略轉型
與此對應的是，各大通信運營商已經吹響戰略轉型的號角，縮短產業鏈只是邁出了轉型的步。反映在運營商方面，從2005年開始，中國電信提出要從傳統的基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商轉型，中國移動提出從移動通信專家躍升為移動信息專家的轉型計劃，而中國聯通在2006年初提出要向信息內容服務、傳播媒介服務和無線娛樂服務轉型。
中國移動在入股鳳凰衛視之后，發布公告稱：“通過戰略合作協議，本公司可優先與鳳凰衛視在以無線方式提供傳媒內容方面進行資源共享，并合作開發產品和服務。這為本集團適時推出3G商用服務奠定良好基礎。”
手機已經改變了人們溝通、休閑娛樂的生活方式，中國移動入股鳳凰衛視就是為了面向3G網絡提供手機電視服務。隨著3G試點工作的開展，未來3G上的應用將成為業界關注的焦點。3G很難出現單一的殺手級應用，手機電視、多媒體郵件等組合應用才可能成為未來的3G組合殺手應用。
在中國移動宣布入股鳳凰衛視的同，上海文廣旗下的上海東方龍移動信息有限公司召開上海文廣攜手中國移動共推手機電視的新聞發布會。東方龍在2005年3月就獲得國家廣電總局頒發的國內張手機電視集成運營牌照，并在同年5月，與中國移動通信集團結成戰略合作關系，推進手機流媒體業務。入股鳳凰之后，中國移動和東方龍之間的合作關系是否會發生變化，現在還很難說。
中國移動已經在改變通信網絡運營商的身份，希望能夠成為通信信息專家，提供綜合信息服務。入股鳳凰只是戰略規劃中的一步，其他還包括整合電視業務，進入媒體行業，合并產業鏈環節，重點打造3G未來應用。
風靡全國的《老鼠愛大米》、《豬之歌》是華友飛樂唱片公司2004年在網絡上發行的。2006年6月9日，華友飛樂旗下藝人香香的專輯中的主打單曲《香飄飄》由中國移動無線，隨后將再有6～7家唱片公司直接與中國移動簽約，簽約歌曲將由中國移動無線音樂門戶提供下載服務。同時，有信息稱，中國移動正在進行無線增值業務數字版權管理技術的測試。由此可以看到，移動運營商正在縮短內容生產到消費的中間環節，自己正在變成一個內容超市和移動內容管理者。
隨著移動運營商的戰略調整，SP、CP的角色都會進行調整。國內唱片公司和SP已經在走向融合，掌握內容資源的SP將具備更清晰的贏利模式，避免同質化競爭。2005年以來，有很多內容廠商和移動增值服務商合并的案例。如京文唱片直接和具有SP資質的北京無限藝能文化傳播有限公司合并，華友世紀以6000萬元收購飛樂唱片60%的股份、3500萬元戰略投資取得華誼兄弟音樂公司51%的股權。
艾瑞市場咨詢整理來自eMarketer的資料發現，2005年全球移動音樂市場收入4億美元，占數字音樂市場規模的36.4%。得益于使用手機等移動終端設備的用戶數量迅速增加，該比重在未來5年里持續增大，在2007年將達到50%。預計移動音樂市場占數字音樂市場比重的值出現在2009年，達到65%。
移動運營商的戰略調整也是希望能夠從移動音樂這塊大蛋糕中，切到更大的一塊。2005年，中國移動已經調整過一次運營商和SP的分成比例，中國移動和內容廠商直接簽約后，雙方五五分成。而中國移動參股內容廠商，是希望從內容廠商獲取更多的利益。
縮短產業鏈的風險
事實上，通信運營商的戰略轉型還是有很大風險存在的。據《財經日報》報道，麥肯錫從1997年到2004年在全球共實施了2758個電信咨詢項目，它的一些咨詢顧問認為電信轉型的失敗率是70%，員工拒絕變化、領導層知識不足、組織措施不得力等原因是導致失敗的三大因素。而中國有特殊性，麥肯錫全球董事合伙人魏蔚接受媒體采訪時表示：“中國特殊的國情造成了電信運營商的轉型特殊性。”
進入內容經營，通信運營商還是略顯經驗不足。是否能夠融合鳳凰衛視的豐富媒體經驗和中國移動的通信經驗，是否能夠充分整合各大唱片公司的資源？通信運營商可能還需要很長的一段路要走。對于中國移動來說，手機電視屬于國家監管行業，中國移動的手機電視運營還需要取得牌照或者繞過廣電總局。
內容運營風險較大。獨立運營內容，雖然已經有日本DoCoMo主導內容廠商的成功案例，但是對于已經有18000個增值服務提供商的內容增值環節，中國移動是否能夠賺取更豐厚的增值服務利潤依然不容樂觀。內容提供商也是對中國移動減少中間環節和保護版權的戰略表示歡迎，另一方面也對移動是否有經驗、是否全力推廣自主增值業務表示懷疑。
縮短產業鏈之后，用戶似乎沒有太多收益，音樂下載的定價方只不過由增值服務提供商改成了通信運營商，買單照舊。是否能夠鎖定用戶、擴大用戶規模，也存在較大。
因此，麥肯錫建議，通信運營商向綜合性業務的拓展不能壓抑產業鏈、通吃產業鏈，應該是引領整個生態圈，對于有能力自己開展的增值業務，運營商就自己開展，否則可以采取外包模式。
縮短產業鏈之后，通信運營商要在開放的平臺、公平的市場競爭環境、專業的媒體推廣等多方面進行平衡。CP、SP和通信運營商之間博弈的終結果，就是找到各自在產業鏈中的合適位置。