借鑒國外寬帶市場的發展經驗，中國寬帶業務的可持續成長需要運營商進行接入終端、業務模式和營銷模式的創新，以適應新階段的發展需要。快和寬是市場的一個核心賣點，不斷降低的套餐資費成為市場發展的有利武器。我們目前在寬帶成長的后期，當前需要解決的是我為什么需要用寬帶，于是在新的形勢下面寬帶可能會需要一個新的定位，它應該定位成為時尚家庭的必需品，這個新的定位需要在三個方面進行創新，就是終端、業務模式、營銷模式。
終端創新。為了擺脫既有PC保有量的局限性，從用戶接受角度而言，只有當概念比較接近，或者概念比較熟悉，或者對他的利益比較明顯的時候，這樣的終端才有可能讓他接受，這樣結合寬帶業務才有可能提升ARPU值的目的。終端創新將是戰略業務拓展的步，這就需要運營商從用戶接受角度來選擇適合的創新終端作為突破口。
業務創新模式。終端創新也推動了業務模式的創新，運營商可以將終端、內容和接入服務捆綁成為各種寬帶應用包，并以帶超市形式進行推廣，在新的寬帶應用包的滲透之下給出用戶一個接受寬帶業務的理由。業務模式的創新同樣需要跨行業的合作，或者說價值鏈后向合作模式，主流運營商對娛樂、教育、廣告等行業的合作，他們試圖把更多的傳統應用轉化為互聯網應用，用新的形式替代既有的一個傳統產業的價值。
多渠道的拓展，是否寬帶產品今后只能在營業廳里進行銷售，是否存在可能性是結合新的終端，結合新的寬帶應用包的拓展放到家電和IT里面去。價值聯后向合作模式，這點在中國電信和長虹在整個戰略合作過程當中體現是比較明顯的。盡管家電和電信是處于不同的行業，但是他們之間有協同效應，這個協同效應是在于說產品的融合，內置IPTV、可視模塊的一體機，的確可以推動終端創新，拉動電信業務的發展。
長虹在經歷了一系列的兼并、合作以后，也會有家電渠道，也會有IT渠道，也能為運營商的社會化渠道的拓展提供一系列的協同化支撐，我們在考慮如果是大家彼此能從通信和家電既有的圈子跳脫出來，也許我們能發現更多的協同效應，這一點正是未來彼此之間的戰略轉型所需要的。營銷創新模式，營銷創新需要將寬帶應用業務進行時尚化包裝，這是啟動新增用戶寬帶需求的關鍵，而這就要從寬帶有形化設計和寬帶時尚化宣傳予以支撐。同時，運營商也需要采用各客戶細分為基礎的精細化營銷策略，而這主要通過套餐和服務創新來實現。
接下來我們想就我們目前正在做的，或者正在想的實實在在的案例，就是電視上網具體談一下。之前我們先看一下我們正在想一些什么。
其實目前是一個非常混沌的狀態，各種各樣的新的事物發生太多了，WEB2.0等等不斷沖擊我們的大腦，伴隨互聯網和寬帶的普及，網絡為公眾有限娛樂提供了豐富的資源，數字化生活日漸和人們的生活融為一體。
但是仔細看一下，這個融為一體是有缺陷的，更多的融合實在辦公室和書房，一些豐富的休閑娛樂的體驗很難進入用戶的客廳生活，在當前這就是一個機會點，可能在未來電視和電腦都應該是作為寬帶接入的終端，只不過我們的理解是追求不同的網絡體驗選擇不同的網絡終端，這可能是未來整個電視上網業務遠景的我們的具體的展望。
有哪些可以借鑒的參考模式。首先，，我們選擇的是DIVA，它推出了具備網絡點播功能的信息家電概念，以離線功能推動用戶終端購買，以在線功能獲取持續收益，在這樣一個情況下用戶愿意出錢去買，緩解了運營商可能的一個很大的負擔，就是用戶可能不愿意出錢購買終端，他通過離線價值讓用戶購買。他還通過在線價值，你買回家之后盡管你可以離線享受這些功能，連上寬帶以后，你可以到我的網絡上享受視頻下載服務，還可以享受一些信息服務。
第二個很有意思的案例是DAVE，它是基于互聯網的內容運營平臺，內含P2P技術，將PC應用和電視應用有機地結合起來，這兩塊業務都是在整合的平臺上面，這個平臺還有針對中小SP的內容發布系統，內容是解決版權問題和內容豐富性問題，他目的是為了解決盈利性問題。
結合以上的思考點，我們得到的結論是上網電視今后將作為提供休閑娛樂體驗的寬帶終端出現，和電腦并存。既有作為業務復數品的通信終端應該向信息家電轉化，包裝成家庭多媒體中心的概念，為了提升用戶的終端支付意愿，家庭多媒體中心需要具備離線和在線的雙重功能，尤其是離線功能決定了終端的價格高低，在以家庭多媒體中心為特征的運營中，新的業務模式成為可能，支付終端由用戶買單，月費免除，但下載或點播收費。
現在看看我們在做一些什么。長虹在3C融合中下了非常大的工夫，在3C融合的戰略探索中，長虹圍繞著寬帶領域進行了從寬帶接入到新型寬帶終端的多元化探索，并以專業的經營隊伍和廣泛的業內合作為支撐。我們目前在做的是一系列基于戰略業務的寬帶增值終端，我們集結了通信業、家電業和廣電業的專業隊伍做這件事。在終端創新上面，我們圍繞著電視上網業務，進行了系列化終端創新的探索，然而工件是業務拓展路徑的設計，我們需要圍繞著用戶對于新業務漸漸接受的角度循序展開，概念太新，太綜合的話反倒不為用戶所接受，一些外延性的產品，用戶支付力量反而變強，而那些內斂性，用戶的支付力量反而變弱。
剛開始電視上網業務可能更多的應該是圍繞著如何幫用戶更好的將這個概念展開，比如說相關的信息服務，然后再分階段的逐步導入互聯網內容電視化，這樣用戶可能感覺上更像是在用電視。從賣場推廣來看，賣點越明確的產品比賣點綜合的產品更好賣，如果營業員有簡明扼要的話把這個產品介紹清楚反而比介紹一大堆更容易被用戶接受，因為前者你能打動他，后者你能把他說服，他會覺得有后者更好，但是沒有它也無所謂。從有形產品走向無形產品。總體而言，數字家庭產品需要從簡便和易懂這個概念切入，并不一定要追求高科技和概念新。
我們初可能會推出一些離線的數碼播產品，在8月下旬就應該能力面市，之后是在線式終端的推出，之后是綜合娛樂平臺的推出。總體發言而言，實際上是一個從熟悉到全新，從賣點明確到內斂綜合，從低往高走的總體策略。所走的一部都會整合到電視機里去，就像我們在去年發布，那些具備放在電視上的可視電話，我們做成兩款，一款是機頂盒式的，但是我們真正意義是放在電視機里，因為這和長虹的主業更為接近。
前面我們大致介紹了一個終端創新，其實我們更重要的是我們希望在業務模式上面也會有一些創新，這個終端我們不希望是簡簡單單作為終端去賣，除了終端，我們還要考慮有沒有相關的跟終端配合的，拉動寬帶增值，或者拉動寬帶提速業務有沒有一些幫助，或者針對一些內容業務或者音視頻業務下載，基于以上這些考慮，可能我們把終端、內容和接入希望能夠整合在一起，整合完了以后，我們首先考慮針對512K低端用戶，ARPU提升我們能做哪些工作，針對新增市場發展我們做哪些工作，針對老用戶的挽留和高危用戶的預警我們做哪些工作，以及我們針對互聯星空的休眠客戶能做哪些工作，只有這樣才能把所有的利益結合在一起，以整體的概念推向市場。
在業務發展過程當中，我們也不希望是一個單槍匹馬的做法，在伴隨著寬帶應用包這么一個產業，除了我們提供終端以外我們還能提供渠道發展等等一系列攻勢，從根本上和電信運營商攜手共拓市場。我們也會采用機頂盒的方式把內容和一些產品進行寬帶有形化的演示，通過一些外部渠道進行拓展，以及結合一些促銷做一些捆綁營銷等等。
總之，在未來長虹也是希望支持運營商以一個整合的增值業務運營平臺為基礎，以寬帶作為整體網絡接入架構，構建一個鄭和PC和電視雙重終端的寬帶內容和接入業務的運營模式，這樣的話終端和內容能夠接入，大家各得其所，共同發展。
，我想借用昨天北京研究院葉院長的那三個詞，同樣對我們家電企業也有一定啟發，個是忘掉，其實面對一個新的環境，我們尤其是希望忘掉在家電環節里的降價，新的環境需要有新的做法。第二借用，是說需要把長虹既有的一些產品、渠道用起來，同時我們需要采用一些跨行業的新的經驗。
第三學習，和運營商合作，應該說是一個比較新的課題，如何能形成一個大家彼此共贏的盈利模式，這不僅僅是停留在理念上，需要我們從收益分成等等一系列加以穩定，我們相信只要我們踏踏實實，一步步走下去，我們一定會走出一個大家能團結共進的彼此雙贏的業務模式。