7月4日，歐洲電信商Millicom談判人員登機前往北京前的幾小時，Millicom宣布以53億美金出售給中國移動全部資產(chǎn)的并購談判破裂，原因是“買方不能在可接受的時間內(nèi)發(fā)出一份吸引力和約束力堪與公司業(yè)務(wù)當(dāng)前的強勁表現(xiàn)相稱的出價”。
       中移動收購Millicom的失敗，雖然推遲了中移動進軍海外電信市場的步伐，但它可以借機重新審視將來全球化運營所面臨的問題和挑戰(zhàn)。
       首先，是否已經(jīng)形成了成熟的全球化組織架構(gòu)？
       中國移動在香港上市多年，并于2004年完成整體上市，大部分資產(chǎn)都在海外注冊。但目前的中國移動還基本算一家中國本土公司，其運作流程如此，組織架構(gòu)更是如此。在全球化運作時，由于地理差異、政治體制差異甚至是語言差異，以往“區(qū)縣營業(yè)部-市公司-省公司-集團總部”的組織架構(gòu)并不適用。
       因此，中國移動原定此次Millicom收購成功后將全部留用原管理層。此舉帶來的個沖擊就是，中國移動如何對原Millicom管理層進行有效的監(jiān)督？更棘手的是中國移動如何對總部設(shè)在歐洲盧森堡的Millicom旗下分布全球16個國家的子公司進行實時監(jiān)控？由于Millicom發(fā)生業(yè)務(wù)的所在國尚有5個國家不是中國的邦交國，中國移動的人員如何進入這5個國家邊境還存在疑問。在這種情況下，中國移動是否有能力獨立、實時地獲取各個子公司的運營狀況，而不單純依靠盧森堡的Millicom總部匯報？
       其次，是否有完善的全球化供應(yīng)鏈？
       在成熟的跨國運營商集團內(nèi)部，為充分發(fā)揮其集團優(yōu)勢，全球供應(yīng)鏈在降低整個網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本方面功不可沒。作為世界上用戶數(shù)多的移動通訊運營商，中國移動進行整體化集團采購的價格優(yōu)勢不言自明。目前來說，中國移動在和電信設(shè)備供應(yīng)商的簽訂合同尚未涉及到全球供貨的問題，另外中國移動在全球其他地區(qū)供應(yīng)商伙伴的搜尋也尚未啟動。
       據(jù)了解，同型號同規(guī)格同廠商的GSM載頻在全球不同地區(qū)的采購單價有4倍多的差距。當(dāng)中國移動并購某一海外運營商以后，新建網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)擴容帶來的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購將對中國移動的供應(yīng)鏈有直接沖擊。
       第三，是否有預(yù)先的當(dāng)?shù)爻ｑv機構(gòu)？
       從國外經(jīng)驗來看，不管是否在所在國家或地區(qū)已經(jīng)發(fā)生投資行為，國外運營商NTT DoCoMo、Telefonica、德國電信、法國電信都在世界范圍內(nèi)建有廣泛的代表機構(gòu)。通過這種預(yù)先設(shè)立的當(dāng)?shù)貦C構(gòu)，運營商可以在發(fā)生投資行為前將當(dāng)?shù)氐碾娦疟O(jiān)管法律、電信設(shè)備供應(yīng)市場狀況和新業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢提前反饋到總部，以使領(lǐng)導(dǎo)人對當(dāng)?shù)厥袌隽巳缰刚啤１热缭?006年6月與中國聯(lián)通簽訂11億美金合作協(xié)議之前，韓國運營商SKT已經(jīng)于2000年前就在中國設(shè)有代表處，并下轄幾家合資公司，早已在收集投資中國電信市場的各方信息。而目前中國移動類似的海外機構(gòu)尚很稀少。
       盡管中國移動進軍海外的步伐是不可阻擋的，但中國移動還需預(yù)先對其自身構(gòu)架進行調(diào)整，以面對跨國經(jīng)營的方方面面突發(fā)問題。