“自從去年8月上海大眾采取‘颶風行動’，10月發布奧林匹克中國計劃，以及對大眾中國業務進行了重組之后，大眾在中國的降低成本計劃正在逐漸收到成效。過去兩個合資企業產品的價格比對手高20%，現在價差已降至5%。”大眾中國CEO范安德在日前的一次與記者溝通中表達了他試圖在中國重振大眾的決心。
但是，曾經讓大眾感到“很累人”的中國汽車市場風云莫測，使人們有理由懷疑來到中國僅半年多時間的范安德能否在這個特殊的市場上實現他的雄心抱負？
大眾在中國身處窘境
人們也許還記得去年3月在大眾總部德國沃爾夫斯堡的公司年會上，集團董事長畢睿德曾在他的報告中多次提到中國市場，他說：“中國汽車市場涌入的大量新車型導致了極為激進的銷售措施，從而有其他汽車廠家使用過激的促銷手段，令大眾汽車集團在中國的整體銷售額未能實現上升的趨勢。”隨后在接受中國記者采訪時，專門負責中國事務的集團董事魏智博直言不諱地稱“中國汽車市場是一個很累人的市場。”
2004年應該是大眾遇到的外部經濟條件非常艱巨的一年，全球經濟不景氣、石油和鋼材漲價、歐元升值，以及“中國政府實行經濟調控政策”等因素成為大眾遭遇的來自外部的主要壓力。在市場占有率方面，雖然勉強保住了其在西歐市場、德國以及中國的市場地位，但在全球汽車市場的占有率還是下跌了1個百分點(2003年為12.1%)。
造成大眾市場占有率急劇下降的一個重要因素是大眾在“中國兩個合資企業的貢獻有所減少”。“雖然在本財年兩家合資企業取得了可以接受的資本回報率，但中國市場由于競爭局面的急劇惡化而導致了其經營業績的減少，使其低于了2003年水平。”畢睿德說。
從曲線圖上看，2000年大眾在中國汽車市場的占有率為50%，此后便一路下跌，從2001年至2005年，其下跌幅度分別是45%、39%、31%、25%、17%，估計今年有可能穩定在17%左右。對此，大眾認為這是由于“中國汽車市場正在從過去的官車市場向私人購車市場轉變，這在一定程度上影響到大眾汽車的銷售，”因此，大眾的產品戰略也開始向私人購車市場調整。
不過，德國人似乎一直搞不懂中國消費者對汽車價格的理解，他們認為“降價并不是保住市場份額的好辦法，那是一種毀滅性的行為，我們不會加入這種價格戰。我們會考慮一個中庸的解決辦法。”魏智博當時是這樣說的，甚至對于在中國的“市場份額”多少，也表示那“不是我們的終目標”。當時大眾高層給記者的一種感覺是，大眾并不愿意通過價格戰來改變其在中國的不利局面，而是希望采用一種“更理性”的方式來達到這一目的。
對于中國汽車市場涌入的大量新車型導致了“極為激進的銷售措施，從而有其他汽車廠家使用過激的促銷手段”這一造成大眾“在中國的整體銷售額未能實現上升趨勢”的重要因素，大眾希望采取的解決之道是“把我們在世界其他市場上成功的經驗運用到中國市場上”。于是，此后大眾開始調整其在中國的策略，按照魏智博當時的說法，“重新調整將包括所有的經營領域，特別是確定準確的市場定位，提高銷售的競爭能力，提供更為符合中國市場需求的產品系列”。
范安德重新調整中國戰略
范安德到中國上任已經半年多了，前一段時間，他一直“深居簡出”，基本上不接受中國記者們的采訪，據說他一直在熟悉中國市場的情況，并著手對大眾中國以及兩個合資企業的結構進行調整。
在外人的眼里看來，范安德對大眾中國重要的調整大概要數將大眾品牌和奧迪品牌的業務進行剝離，專門成立了奧迪事業部，而在大眾中國內部的人感覺到的調整力度則遠比外人看到的要“大得多”，特別是當他決定對兩家合資企業重新進行定位時。
在中國記者的眼里，過去大眾對兩個合資企業一直不太“公平”，比較流行的說法是“重北輕南”，意思是總把好的、有競爭力的產品給一汽大眾，而把一些不太具有競爭力的產品給上海大眾(典型的例子就是帕薩特B6給了長春而沒有給上海)。這種觀點的產生，其實是只注意到了產品而沒有注意到研發產品能力的培養。
上海大眾是中國汽車工業中早的合資企業，1997年起即開始籌建試驗基地，目前已建成的技術研發中心包括試制試驗基地和轎車專用試車場，都是在國內汽車合資企業中少見的。其中專用試車場包括高速環道、強化試驗道路、耐久交變試驗道路、坡道、動態試驗區和制動試驗道路等，能滿足轎車開發過程中各種整車性能試驗及技術鑒定等方面的需求，它是中國國內個國際級水平的轎車專用試車場。而試驗基地則已經具備了造型、計算機輔助設計、聲學試驗、環境模擬、電磁相容試驗、可靠性和耐久性試驗等開發手段。這個試驗基地使上海大眾真正具備了“自主研發能力”，而這恰恰也是上海大眾真正的發展后勁。
相比較來說，一汽大眾雖然也具有相當水平的研發能力，但與上海大眾比起來顯然就要略遜一籌了，因為它畢竟沒有專門的試車場，也沒有像上海大眾那樣規模的研發中心。從整合資源、合理利用資源的角度看，德國大眾的確也沒有必要在兩個合資企業中都投資建立研發中心(相信沒有任何一家合資企業的外方股東會這么干)。
也許正是兩家合資企業歷史上形成的這種“分工”，使范安德下決心將它們更加明確地給予定位。在不久前與記者的一次接觸中范安德說，自從我們確定了在中國實行“以市場為導向”的產品戰略目標后，兩家合資企業的產品定位也得到了明確的區分，一汽大眾的產品將進一步保持德國技術的“原汁原味”，而上海大眾的產品則更加適應中國消費者的口味。范安德的解釋是，今后一汽大眾的產品除了根據中國市場需要進行一些必要的適應性調整之外，將更多地保留德國血統，而上海大眾的產品改造則可以擁有更多的空間。
也許是為了避免誤解，范安德在表示了他希望把上海大眾建設成為大眾在亞洲的合資企業時，又特別強調了“我們對兩家合資企業是一視同仁”的觀點。他說，我們已經與上海大眾簽署了延長合資期限20年的合同，同時我們也與一汽大眾簽署了延長合資期限的備忘錄，我們希望到2010年這兩家合資企業的銷量達到一致。“不過，到2010年，可能其中的一家會比另一家發展得更快一些，因為這與產品的導入期有關。比如一汽大眾現在已經導入了速騰和另一款B級車，這是原來沒有的，而上海大眾即將導入的也是一個全新的品牌(指斯柯達品牌)，按照產品周期，可能其中一家發展得會更快一些。但我們的希望是兩個企業同步發展。”
雖然范安德宣布了他對兩家合資企業定位的打算，但他顯然并不愿意因此而放松對大眾品牌的質量控制。范安德說，原汁原味并不是說要完全照搬大眾的產品，更加適應中國市場的需要也不是說就完全放棄德國血統，這兩者一個重要的核心是質量。“消費者對汽車產品的品質有需求，在滿足這種需求的前提下可以達到一個價格底線，如果突破了這個底線，產品的質量就無法得到保證。而大眾產品的‘根’就是質量……對于國產化我們有充分的信心，哪怕是百分之百也沒問題，重要的是保持品質。”
范安德不厭其煩地強調大眾產品的品質是有其用意的。近幾年，日本、韓國正在以讓德國人感到畏懼的速度進軍中國市場，他們提供的產品讓中國人感到“物美價廉”，迅速搶奪了一大塊原屬德國人的市場，但德國人認為日韓車的質量很令人懷疑(近發生的銳志漏油事件和伊蘭特方向盤掉渣事件似乎也在印證著德國人的這種懷疑)，因此，范安德希望通過強調大眾產品的品質這一策略，在日本人和韓國人的“家門口”向他們發起反擊。范安德認為中國市場是離日韓近的一個市場，大眾在中國有強的合作伙伴，有質量性能的產品，又有進一步降低成本的可能，完全有能力與日韓車系展開競爭。
中國市場壓力仍然巨大
范安德的前任雷思能曾說過：“亞太地區是一個廣闊的區域，中國是這一地區重要的成員，而中國又是大眾在這一地區重要的合作伙伴，大眾在中國已經建立了合資企業，大眾在中國的業務也已發展了多年，中國有13億人口，而大眾每年在這里只賣70多萬輛轎車，顯然太少了。可以肯定，中國的轎車市場發展空間是非常巨大的，這個巨大的發展空間對于任何一個汽車制造商來說都是無法放棄的。大眾已經在中國汽車市場占據了相當的份額，我們想繼續保持這種地位。”
顯然，范安德也很想讓大眾保持住在中國已經獲得的市場份額，如果有可能，他甚至更希望大眾在中國的市場份額會有一個較大的回升。不過，以目前日本、韓國在中國的發展速度來看，至少兩三年內很難看到希望(除非日韓車系在經過兩三年的市場檢驗后出現重大質量問題)。
從大眾中國提供的資料上看，去年大眾在中國一共銷售了57.0876萬輛車(包括進口車，全部是不含水分的“終端用戶”銷售數字，下同)，今年1-5月則銷售了28.7018萬輛，而范安德的希望是今年銷售超過60萬輛。盡管大眾產品的價格水平已從過去比對手高20%降至現在的5%，但根據目前中國車市的銷售不振情況(雖然有部分專業人士認為今年的轎車銷售總量還會有所增加)，以及競爭的加劇，特別是兩家合資企業只有少數幾款車型賣得比較好，所以，大眾今年要實現這一目標還存在很大困難。
不過，大眾也得到一些有利因素的支撐。數據顯示，大眾產品目前在中國的庫存已達到了一個“讓人放心”水平—1-2個月。一般來說，所謂“健康”的庫存水平是三分之一在廠商處，三分之二在經銷商處，而在去年以前，這恰恰是讓大眾擔心的環節，從曲線圖上看，去年初的紅色柱線要比現在高出至少三四倍。
另外，大眾在中國為實現清晰的品牌差異而制定了一套指導原則，即奧迪作為“品牌”的目標消費者是“注重身份”，其核心價值是“進取、運動、精致”。大眾品牌則分為兩部分，一汽大眾定位于“源自大眾”，其目標消費者是“性能與口碑”，而上海大眾定位于“亞洲車型”，其目標消費者是“休閑與樂趣”。斯柯達品牌的定位與眾不同——智慧選擇，其目標消費者是“生活品質和高效”。根據大眾品牌的差異化戰略，到2009年時，加上進口車輝騰、途銳、高爾夫GTI、新甲殼蟲和EOS，大眾品牌將勾勒出一幅完整的產品結構圖，這就使中國消費者今后在選擇大眾的產品時更加方便明了。
此外，大眾手里還有一個更有利的武器，那就是2008年北京奧運會合作伙伴這一特殊身份。據了解，大眾中國的奧林匹克計劃雄心勃勃，它包括在中國構建強大的產品結構圖、2009年前推出10-12款新車、形成具備強競爭力的成本結構、產能利用率達到90%以上、擁有完備的銷售體系和評估體系、加快決策和管理本地化的進程。
對范安德來說，大眾總部的數據報告也許是對他在中國開展業務的支持。今年5月份公布的大眾汽車集團數據報告顯示，2006年季度的汽車交貨量、銷售收入和利潤與上年同期相比均有顯著增長。汽車交貨量增長了15.1%，達到136.1萬輛。銷售收入增長了21.4%，達到253億歐元。計算特殊項目之前的營業利潤增長了55.1%，達到7.26億歐元。奧迪品牌同樣保持了良好的發展勢頭，季度的營業利潤達到3.18億歐元，與去年同期相比增長了5%，交貨量達到33.4萬輛，同比增長了13.4%。大眾財務總監表示：“季度的業績表明大眾汽車集團在降低成本和提高業績方面采取的措施已見成效。我們將繼續重組計劃的實施，尤其是針對核心的大眾品牌方面的努力。”
雷思能曾幻想把中國的車“賣到全世界去”，他沒能實現夢想，因為中國的變化實在太大也太快了，記者沒來得及問范安德的夢想是什么，但從他那還算自信的談話中能感到，他的希望還是想讓大眾保持并擴大在中國市場已有的地位——至少在他任職期間。不過，他的任務很艱巨。
但是，曾經讓大眾感到“很累人”的中國汽車市場風云莫測，使人們有理由懷疑來到中國僅半年多時間的范安德能否在這個特殊的市場上實現他的雄心抱負？
大眾在中國身處窘境
人們也許還記得去年3月在大眾總部德國沃爾夫斯堡的公司年會上，集團董事長畢睿德曾在他的報告中多次提到中國市場，他說：“中國汽車市場涌入的大量新車型導致了極為激進的銷售措施，從而有其他汽車廠家使用過激的促銷手段，令大眾汽車集團在中國的整體銷售額未能實現上升的趨勢。”隨后在接受中國記者采訪時，專門負責中國事務的集團董事魏智博直言不諱地稱“中國汽車市場是一個很累人的市場。”
2004年應該是大眾遇到的外部經濟條件非常艱巨的一年，全球經濟不景氣、石油和鋼材漲價、歐元升值，以及“中國政府實行經濟調控政策”等因素成為大眾遭遇的來自外部的主要壓力。在市場占有率方面，雖然勉強保住了其在西歐市場、德國以及中國的市場地位，但在全球汽車市場的占有率還是下跌了1個百分點(2003年為12.1%)。
造成大眾市場占有率急劇下降的一個重要因素是大眾在“中國兩個合資企業的貢獻有所減少”。“雖然在本財年兩家合資企業取得了可以接受的資本回報率，但中國市場由于競爭局面的急劇惡化而導致了其經營業績的減少，使其低于了2003年水平。”畢睿德說。
從曲線圖上看，2000年大眾在中國汽車市場的占有率為50%，此后便一路下跌，從2001年至2005年，其下跌幅度分別是45%、39%、31%、25%、17%，估計今年有可能穩定在17%左右。對此，大眾認為這是由于“中國汽車市場正在從過去的官車市場向私人購車市場轉變，這在一定程度上影響到大眾汽車的銷售，”因此，大眾的產品戰略也開始向私人購車市場調整。
不過，德國人似乎一直搞不懂中國消費者對汽車價格的理解，他們認為“降價并不是保住市場份額的好辦法，那是一種毀滅性的行為，我們不會加入這種價格戰。我們會考慮一個中庸的解決辦法。”魏智博當時是這樣說的，甚至對于在中國的“市場份額”多少，也表示那“不是我們的終目標”。當時大眾高層給記者的一種感覺是，大眾并不愿意通過價格戰來改變其在中國的不利局面，而是希望采用一種“更理性”的方式來達到這一目的。
對于中國汽車市場涌入的大量新車型導致了“極為激進的銷售措施，從而有其他汽車廠家使用過激的促銷手段”這一造成大眾“在中國的整體銷售額未能實現上升趨勢”的重要因素，大眾希望采取的解決之道是“把我們在世界其他市場上成功的經驗運用到中國市場上”。于是，此后大眾開始調整其在中國的策略，按照魏智博當時的說法，“重新調整將包括所有的經營領域，特別是確定準確的市場定位，提高銷售的競爭能力，提供更為符合中國市場需求的產品系列”。
范安德重新調整中國戰略
范安德到中國上任已經半年多了，前一段時間，他一直“深居簡出”，基本上不接受中國記者們的采訪，據說他一直在熟悉中國市場的情況，并著手對大眾中國以及兩個合資企業的結構進行調整。
在外人的眼里看來，范安德對大眾中國重要的調整大概要數將大眾品牌和奧迪品牌的業務進行剝離，專門成立了奧迪事業部，而在大眾中國內部的人感覺到的調整力度則遠比外人看到的要“大得多”，特別是當他決定對兩家合資企業重新進行定位時。
在中國記者的眼里，過去大眾對兩個合資企業一直不太“公平”，比較流行的說法是“重北輕南”，意思是總把好的、有競爭力的產品給一汽大眾，而把一些不太具有競爭力的產品給上海大眾(典型的例子就是帕薩特B6給了長春而沒有給上海)。這種觀點的產生，其實是只注意到了產品而沒有注意到研發產品能力的培養。
上海大眾是中國汽車工業中早的合資企業，1997年起即開始籌建試驗基地，目前已建成的技術研發中心包括試制試驗基地和轎車專用試車場，都是在國內汽車合資企業中少見的。其中專用試車場包括高速環道、強化試驗道路、耐久交變試驗道路、坡道、動態試驗區和制動試驗道路等，能滿足轎車開發過程中各種整車性能試驗及技術鑒定等方面的需求，它是中國國內個國際級水平的轎車專用試車場。而試驗基地則已經具備了造型、計算機輔助設計、聲學試驗、環境模擬、電磁相容試驗、可靠性和耐久性試驗等開發手段。這個試驗基地使上海大眾真正具備了“自主研發能力”，而這恰恰也是上海大眾真正的發展后勁。
相比較來說，一汽大眾雖然也具有相當水平的研發能力，但與上海大眾比起來顯然就要略遜一籌了，因為它畢竟沒有專門的試車場，也沒有像上海大眾那樣規模的研發中心。從整合資源、合理利用資源的角度看，德國大眾的確也沒有必要在兩個合資企業中都投資建立研發中心(相信沒有任何一家合資企業的外方股東會這么干)。
也許正是兩家合資企業歷史上形成的這種“分工”，使范安德下決心將它們更加明確地給予定位。在不久前與記者的一次接觸中范安德說，自從我們確定了在中國實行“以市場為導向”的產品戰略目標后，兩家合資企業的產品定位也得到了明確的區分，一汽大眾的產品將進一步保持德國技術的“原汁原味”，而上海大眾的產品則更加適應中國消費者的口味。范安德的解釋是，今后一汽大眾的產品除了根據中國市場需要進行一些必要的適應性調整之外，將更多地保留德國血統，而上海大眾的產品改造則可以擁有更多的空間。
也許是為了避免誤解，范安德在表示了他希望把上海大眾建設成為大眾在亞洲的合資企業時，又特別強調了“我們對兩家合資企業是一視同仁”的觀點。他說，我們已經與上海大眾簽署了延長合資期限20年的合同，同時我們也與一汽大眾簽署了延長合資期限的備忘錄，我們希望到2010年這兩家合資企業的銷量達到一致。“不過，到2010年，可能其中的一家會比另一家發展得更快一些，因為這與產品的導入期有關。比如一汽大眾現在已經導入了速騰和另一款B級車，這是原來沒有的，而上海大眾即將導入的也是一個全新的品牌(指斯柯達品牌)，按照產品周期，可能其中一家發展得會更快一些。但我們的希望是兩個企業同步發展。”
雖然范安德宣布了他對兩家合資企業定位的打算，但他顯然并不愿意因此而放松對大眾品牌的質量控制。范安德說，原汁原味并不是說要完全照搬大眾的產品，更加適應中國市場的需要也不是說就完全放棄德國血統，這兩者一個重要的核心是質量。“消費者對汽車產品的品質有需求，在滿足這種需求的前提下可以達到一個價格底線，如果突破了這個底線，產品的質量就無法得到保證。而大眾產品的‘根’就是質量……對于國產化我們有充分的信心，哪怕是百分之百也沒問題，重要的是保持品質。”
范安德不厭其煩地強調大眾產品的品質是有其用意的。近幾年，日本、韓國正在以讓德國人感到畏懼的速度進軍中國市場，他們提供的產品讓中國人感到“物美價廉”，迅速搶奪了一大塊原屬德國人的市場，但德國人認為日韓車的質量很令人懷疑(近發生的銳志漏油事件和伊蘭特方向盤掉渣事件似乎也在印證著德國人的這種懷疑)，因此，范安德希望通過強調大眾產品的品質這一策略，在日本人和韓國人的“家門口”向他們發起反擊。范安德認為中國市場是離日韓近的一個市場，大眾在中國有強的合作伙伴，有質量性能的產品，又有進一步降低成本的可能，完全有能力與日韓車系展開競爭。
中國市場壓力仍然巨大
范安德的前任雷思能曾說過：“亞太地區是一個廣闊的區域，中國是這一地區重要的成員，而中國又是大眾在這一地區重要的合作伙伴，大眾在中國已經建立了合資企業，大眾在中國的業務也已發展了多年，中國有13億人口，而大眾每年在這里只賣70多萬輛轎車，顯然太少了。可以肯定，中國的轎車市場發展空間是非常巨大的，這個巨大的發展空間對于任何一個汽車制造商來說都是無法放棄的。大眾已經在中國汽車市場占據了相當的份額，我們想繼續保持這種地位。”
顯然，范安德也很想讓大眾保持住在中國已經獲得的市場份額，如果有可能，他甚至更希望大眾在中國的市場份額會有一個較大的回升。不過，以目前日本、韓國在中國的發展速度來看，至少兩三年內很難看到希望(除非日韓車系在經過兩三年的市場檢驗后出現重大質量問題)。
從大眾中國提供的資料上看，去年大眾在中國一共銷售了57.0876萬輛車(包括進口車，全部是不含水分的“終端用戶”銷售數字，下同)，今年1-5月則銷售了28.7018萬輛，而范安德的希望是今年銷售超過60萬輛。盡管大眾產品的價格水平已從過去比對手高20%降至現在的5%，但根據目前中國車市的銷售不振情況(雖然有部分專業人士認為今年的轎車銷售總量還會有所增加)，以及競爭的加劇，特別是兩家合資企業只有少數幾款車型賣得比較好，所以，大眾今年要實現這一目標還存在很大困難。
不過，大眾也得到一些有利因素的支撐。數據顯示，大眾產品目前在中國的庫存已達到了一個“讓人放心”水平—1-2個月。一般來說，所謂“健康”的庫存水平是三分之一在廠商處，三分之二在經銷商處，而在去年以前，這恰恰是讓大眾擔心的環節，從曲線圖上看，去年初的紅色柱線要比現在高出至少三四倍。
另外，大眾在中國為實現清晰的品牌差異而制定了一套指導原則，即奧迪作為“品牌”的目標消費者是“注重身份”，其核心價值是“進取、運動、精致”。大眾品牌則分為兩部分，一汽大眾定位于“源自大眾”，其目標消費者是“性能與口碑”，而上海大眾定位于“亞洲車型”，其目標消費者是“休閑與樂趣”。斯柯達品牌的定位與眾不同——智慧選擇，其目標消費者是“生活品質和高效”。根據大眾品牌的差異化戰略，到2009年時，加上進口車輝騰、途銳、高爾夫GTI、新甲殼蟲和EOS，大眾品牌將勾勒出一幅完整的產品結構圖，這就使中國消費者今后在選擇大眾的產品時更加方便明了。
此外，大眾手里還有一個更有利的武器，那就是2008年北京奧運會合作伙伴這一特殊身份。據了解，大眾中國的奧林匹克計劃雄心勃勃，它包括在中國構建強大的產品結構圖、2009年前推出10-12款新車、形成具備強競爭力的成本結構、產能利用率達到90%以上、擁有完備的銷售體系和評估體系、加快決策和管理本地化的進程。
對范安德來說，大眾總部的數據報告也許是對他在中國開展業務的支持。今年5月份公布的大眾汽車集團數據報告顯示，2006年季度的汽車交貨量、銷售收入和利潤與上年同期相比均有顯著增長。汽車交貨量增長了15.1%，達到136.1萬輛。銷售收入增長了21.4%，達到253億歐元。計算特殊項目之前的營業利潤增長了55.1%，達到7.26億歐元。奧迪品牌同樣保持了良好的發展勢頭，季度的營業利潤達到3.18億歐元，與去年同期相比增長了5%，交貨量達到33.4萬輛，同比增長了13.4%。大眾財務總監表示：“季度的業績表明大眾汽車集團在降低成本和提高業績方面采取的措施已見成效。我們將繼續重組計劃的實施，尤其是針對核心的大眾品牌方面的努力。”
雷思能曾幻想把中國的車“賣到全世界去”，他沒能實現夢想，因為中國的變化實在太大也太快了，記者沒來得及問范安德的夢想是什么，但從他那還算自信的談話中能感到，他的希望還是想讓大眾保持并擴大在中國市場已有的地位——至少在他任職期間。不過，他的任務很艱巨。