經(jīng)過(guò)多年艱苦的打拼后，TTE（TCL-湯姆遜）董事長(zhǎng)胡秋生正式提出了辭職，他將于6月30日之前離任。
      另外，TCL集團(tuán)另外兩大元老袁信成、呂忠麗也將提前“退休”。隨著這三位老臣在TCL集團(tuán)淡出，TCL集團(tuán)真正進(jìn)入少壯時(shí)代。與此同時(shí)，TCL董事長(zhǎng)兼總裁李東生將親自掛帥主抓TTE全盤(pán)業(yè)務(wù)，任命將于6月30日起正式生效。
      在此之前，李東生已經(jīng)為親政做好了準(zhǔn)備。3月份，TCL斥巨資舉辦獎(jiǎng)金總額達(dá)100萬(wàn)美元的歐洲職業(yè)高爾夫巡回賽TCL精英賽，成為歐巡賽43年歷史中個(gè)中國(guó)品牌贊助商。為配合其國(guó)際化戰(zhàn)略，集團(tuán)副總裁趙忠堯和5名重點(diǎn)培養(yǎng)的中層經(jīng)理被送往美國(guó)麻省理工學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，100名年輕干部被派往美國(guó)，李東生希望以此為已經(jīng)國(guó)際化的TCL集團(tuán)培訓(xùn)國(guó)際化的人才。
      在TCL集團(tuán)不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域之時(shí)，李東生更樂(lè)于退居幕后，不具體主抓業(yè)務(wù)，而是充當(dāng)協(xié)調(diào)者和導(dǎo)師的角色。但隨著此次李東生走向前臺(tái)，創(chuàng)業(yè)元老級(jí)人物紛紛隱退，李東生的管理思維已經(jīng)從原先的分權(quán)而治轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘷?quán)管理，同時(shí)，李東生也把自己的職責(zé)從簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略牽引提升為戰(zhàn)略執(zhí)行并舉。
      李東生顯然認(rèn)為，分權(quán)而治轉(zhuǎn)為集權(quán)管理，更加有利于TCL國(guó)際化決策的執(zhí)行。分權(quán)顯著的優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)可以限度調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，給予員工充分的發(fā)揮空間，但常常隨之而來(lái)的問(wèn)題就是決策效率低下和執(zhí)行力不強(qiáng)。從TCL的發(fā)展歷程看，它更習(xí)慣分權(quán)式管理。分權(quán)造就了龐大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，多元化進(jìn)程也開(kāi)展得如火如荼，不過(guò)從TCL近年國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)的過(guò)程看，分權(quán)而治在業(yè)務(wù)協(xié)作和決策效率上的諸多弊端已然顯露無(wú)遺。
      首先，由于各業(yè)務(wù)獨(dú)自為政，業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)無(wú)法體現(xiàn)。李東生曾經(jīng)承認(rèn)：“跨國(guó)并購(gòu)中期待達(dá)到的協(xié)同效應(yīng)，沒(méi)有如預(yù)期的那么快實(shí)現(xiàn)。”客觀地說(shuō)，TCL集團(tuán)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的協(xié)同都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)難以達(dá)成業(yè)務(wù)協(xié)同也就很自然了。
      其次，分權(quán)而治不利于樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)反而受制于部屬，國(guó)際化決策難以有效執(zhí)行。此前曾有一段時(shí)間，原TCL移動(dòng)通信總經(jīng)理萬(wàn)明堅(jiān)經(jīng)常不參加TCL集團(tuán)公司的董事會(huì)，討論時(shí)也總與李東生爭(zhēng)執(zhí)。李東生念其功勞，也不加以批評(píng)糾正，但由此導(dǎo)致的威信下降和決策拖而不決，終于讓李東生痛下決心。2004年12月19日，TCL通訊董事會(huì)宣布，同意萬(wàn)明堅(jiān)因健康原因辭去TCL移動(dòng)通信總經(jīng)理、TCL-阿爾卡特移動(dòng)電話董事CEO、TCL通訊科技控股CEO及TCL集團(tuán)通訊事業(yè)本部總裁等職務(wù)。
      ，分權(quán)而治很容易導(dǎo)致核心團(tuán)隊(duì)及核心技術(shù)集體流失，這對(duì)國(guó)際化尤為不利。萬(wàn)明堅(jiān)出走導(dǎo)致的骨牌效應(yīng)就是一個(gè)典型例子，如果總公司的管理能夠深入到基層，那么就比較容易發(fā)現(xiàn)、預(yù)防和解決這一問(wèn)題。
      對(duì)一家集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)集權(quán)管理以規(guī)避和解決分權(quán)而治的諸多問(wèn)題，在TCL集團(tuán)國(guó)際化迫在眉睫的節(jié)骨眼上，這就顯得更為必要。
      一般認(rèn)為，這次TCL將CEO職責(zé)從戰(zhàn)略牽引提升為戰(zhàn)略執(zhí)行并舉，將提高其國(guó)際化成功幾率。CEO的首要職責(zé)是制定企業(yè)戰(zhàn)略，然而對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)而言，戰(zhàn)略的執(zhí)行同樣重要。因而，如何使CEO在時(shí)間精力都十分有限的前提下參與戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)于企業(yè)發(fā)展十分重要，比較好的處理方式就是CEO選擇某些重大事項(xiàng)全程指導(dǎo)執(zhí)行。
      TCL集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)不是很順利，與李東生在幾起跨國(guó)并購(gòu)事件中參與不夠不無(wú)關(guān)系。很多并購(gòu)談判都交與手下負(fù)責(zé)，必然使李東生缺乏一線經(jīng)驗(yàn)。隨著TCL集團(tuán)業(yè)務(wù)整合瘦身，李東生將有機(jī)會(huì)專注于核心業(yè)務(wù)的跨國(guó)并購(gòu)。
      據(jù)悉，2005年11月，李東生在一次“戰(zhàn)略務(wù)虛”的總裁辦公會(huì)上明確指出，要“退出缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和前途不明朗的產(chǎn)業(yè)”，堅(jiān)決清理“持續(xù)性經(jīng)營(yíng)虧損且得不到有效改善的企業(yè)”。2005年底，TCL集團(tuán)旗下的國(guó)際電工與智能樓宇兩項(xiàng)業(yè)務(wù)即被以16.9億元的價(jià)格整體出售。
      作為T(mén)CL的發(fā)展根基，彩電業(yè)務(wù)的國(guó)際整合關(guān)系到TCL集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的成敗，從這個(gè)角度而言，李東生直接接管TTE事務(wù)就顯得合情合理。如果能夠順利扭轉(zhuǎn)TTE業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)頹勢(shì)，將一掃長(zhǎng)期籠罩TCL集團(tuán)的陰霾。