1978年9月，12歲的張亞勤背著一個小包，在太原火車站與母親告別。這列開往合肥的火車把張亞勤帶進了中國科技大學少年班，他是當時中國年輕的大學生之一。
悠忽三十載，如今的張亞勤已被微軟總部提升為微軟全球副總裁，負責微軟在中國科研及產品開發的整體布局、研發戰略，尤其是微軟移動通信及嵌入式系統設備部門在全球的研發工作。短短幾年來，張亞勤的團隊已經成功開發了包括Windows CE 5.0及Windows Mobile 5.0在內的多個重要產品。
隨著國際IT巨頭日益看好中國市場和中國人才，微軟的競爭對手也紛紛加大了在中國的研發力度：IBM中國研究中心已經營十年有余，享有“中國科技人才藍色搖籃”之譽；而Google中國在李開復的帶領下，也組建了中國研發中心。
今年年初，微軟中國研發集團成立，張亞勤要用1000多名研發人員和過億美元的投入應對“昔日戰友”的挑戰，并將戰線延伸到新一代多媒體、新一代信息處理技術、新一代用戶界面和新一代無線及網絡技術等多個領域。張亞勤說：“預計未來3年至5年，我們的研發人員將達到3000人至5000人。”
中國軟件業何時趕超印度？
中國每年畢業的IT大學生數量是美國的5倍，印度的2倍，目前中國已經成為全球的移動通訊市場；在互聯網人數以及PC保有量上，中國也都躍居全球第二，在三、五年內有望超過美國成為全球。
事實上，相對于汽車、能源、IC等需大量資金注入才能產生效益的產業而言，軟件企業的所需投入相對較少，周期短、回報快。張亞勤認為：“中國的軟件產業正處于關鍵的轉型階段，軟件產業在中國的發展有得天獨厚的優勢。中國充足的人才、巨大的市場為軟件業的高速發展提供了很好的平臺。”
“我們需要想象力，需要有好奇心的人才。”這是張亞勤對中國軟件人才提出的要求。事實上，就目前的情況來看，微軟在中國產業布局仍然存在不夠成熟的情況，能夠真正擔負起角色的軟件人才鳳毛麟角，真正能夠獨當一面CTO(首席技術官)更難尋覓。
從資本角度來看，當國際游資正到處尋找項目的時候，中國這樣一個龐大市場，毫無疑問成為軟件產業肥沃的投資土壤。張亞勤說：“我曾經參加了一個國際風險投資研討會，得知2006年進入中國的風險投資資金會超過20億美元，60%將投向軟件業。”
面對中國軟件業“勁敵”印度，張亞勤毫無懼色地表示：“印度因為自身的原因，只能先做外包后內需，中國是從內需到外包。在軟件發展多元研究方面，中國后勁肯定要比印度強。”
他談到：“我非?？春肐T業在中國的發展，理由是：通過各類數據可以看到，中國的IT、PC、硬件、軟件、通訊業均走在世界的前端。尤其在嵌入式系統、互聯網服務、橫向應用、軟件咨詢服務等方面都是有遠大前景的。”
微軟的“三化四略”
微軟這樣一個高科技企業如何創新？這是很多人想要知道的問題。張亞勤認為，關鍵要看創新戰略過程中的制定戰略、創造知識和孵化產品的三個關鍵步驟。“世界軟件行業正面臨著網絡化、服務化、國際化的三大發展趨勢，”張亞勤特別強調：“微軟目前70%的利潤來自美國之外的其他地區，未來國家的公司越來越少，公司的國家越來越多。”
據了解，目前在微軟中國研發集團整個團隊中共擁有1000人的研發隊伍。但是張亞勤特別看重的是“技術原創轉換的重要性”，“這點如果做不好就會被淘汰。”
作為世界上的現代化辦公設備制造商、復印機的發明者，施樂(Xerox)的輝煌幾乎家喻戶曉。在英語里，“施樂”常常被用作一個動詞，意為“復印”?？恐膹陀〖夹g，施樂位居全球500強之列。但在2000年施樂這家復印機巨人卻陷入難以為繼的境地，股價一落千丈，負債竟高達180億美元。
張亞勤認為：“施樂的案例足可說明，即使有技術原創，但領導人沒有戰略意識，沒有產業化，企業也會喪失生機。”事實上，電腦中的圖標、下拉式菜單、鼠標等都是施樂的發明，激光打印技術、觸摸屏幕等也都是施樂的貢獻。因為沒有進行適時品牌延伸。施樂案例被專家形容為“起了個大早，趕了個晚集”。
為了避免微軟因冗大而喪失生機，張亞勤表示：“目前微軟采用的是五年一次的戰略反思和轉型。20世紀末的微軟亞洲研究院戰略、.NET戰略到這幾年的LIVE戰略、移動戰略，這四大整體戰略讓微軟依然保持活力，后勁十足。”
在2004年，微軟提出的LIVE戰略其實就是.NET戰略的延伸，張亞勤說：“正是通過這個戰略實現了以搜索信息為中心，以人為中心，以服務為中心的微軟理念。”
而這樣的微軟理念也更多地體現在由張亞勤牽頭的移動戰略中，他回憶說：“2003年11月，鮑爾默對我說，想整合Windows Mobile和嵌入式的業務，并加大這方面的投入，你看有沒有興趣。然后蓋茨給我寫了個Email也談這件事，我覺得既有趣又富有挑戰性，微軟高層經過反復思忖后，決定把我調回總部負責移動戰略了。”
伴隨著移動戰略的推行，他大膽預言，未來進入3G之后，移動通信將融入到互聯網、PC中，成為全功能的應用平臺。張亞勤說：“3G不是選擇而是趨勢，世界已經給了3G將近3000億美元的投入，或許技術不是的，但已經代表了產業的利益。”
按照移動戰略的設想，未來計算、通信和控制這3C的融合將讓溝通變得統一，世界將變得簡單，研究“控制”的市場潛力將會超過通訊和計算，“控制數據流將是今后的產業機會，”張亞勤說：“在未來5到10年內，手機應該可以控制數據移動，這將是人與人關系的拓展，未來手機將是一個做很多事情強大而開放的平臺。這在歐美、日本已經看得很清楚了，這將完全改變信息交流方式。”
據說，當時在微軟內部關于未來產品存在爭論，其焦點是究竟做手機還是做平臺，后來還是選擇平臺。“因為我們認為其市場是驚人的，”張亞勤說。
基礎研究就像“風險投資”
作為微軟領軍人物之一的張亞勤從來沒有放棄基礎研究，他認為：基礎研究一定要是統一的、新的、主流的、符合產業發展的研究。在說到“基礎研究與企業的相關性”時，張亞勤還是拿了施樂舉例說明。
張亞勤認為：“施樂PARC(帕羅奧托研究中心)曾經做了很多了不起的研究，Internet技術、激光打印機技術都是從PARC出來的，它們是的、主流的、有用的，但終沒有被自己的公司所用。施樂公司沒有從中賺到任何錢，但PARC已經不存在了。”因此在張亞勤看來，成功的研究院應該在思維方式上是公司的思想(Thought leader)。
張亞勤說：“其實基礎研究就像風險投資一樣，風險與回報是成比例的。如果說我們做的每一個項目都成功了，這可能就說明我們所冒的風險還不夠，也說明我們所起的作用或者說回報比較小。我們現在所做的課題，相對來講，選得比較少，但每選一個課題，都會有很多很多的因素，很重要的一個因素是如果成功之后，到底怎么樣去增加微軟產品的競爭力？”
在張亞勤看來，微軟中國研發集團應該做微軟未來的“技術戰略的智囊團”；成為微軟“研究成果的誕生地”；擔當微軟未來“核心技術的孵化器”的角色。他說：“企業中的研究院必須要想盡辦法去影響整個公司，要成為公司的思想，這是研究院存在的價值。”
作為一個科學家，更作為管理者的張亞勤有著他獨有的方式，他將他們簡化為五個方程：IT=IQ+IP、E=mc2、△V×△P≥2、Ec→α、1+1≥3，它們分別代表了張亞勤管理哲學中重視人才、追求速度、平衡風險、開放環境、勇于合作的思想精髓。張亞勤說：“一定要和的人合作，一定要和不同領域的人合作，一定要跨學科合作。”