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      國產手機份額創新低 “藍海”戰略迫在眉睫

      更新時間: 2006-07-28 09:16:57來源: 粵嵌教育瀏覽量:384

             記者 高驥遠

        這的確是一個危險的信號。一方面,我國電話用戶特別是移動電話用戶保持著高速發展的態勢,而另一方面,在“內憂外患”的雙重打擊下,國產手機產商的市場份額也在逐漸的縮水。如此劇烈的反差,不由讓人擔憂。 然而有不少業內人士分析,這還不是國產手機的谷。那么,國產手機的曙光究竟何在?

        “馬太效應”加深

        盡管康佳、海爾、波導、夏新、TCL等國產手機在海外出口方面頻頻報捷,但仍然挽回不了在國內市場的頹勢。30%,國產手機創下歷史“冰點”,這是個令人灰心的數字,而這僅有的份額被幾十家廠家所分食。因此,關于國產手機存亡論也達到了空前的高漲。

        不過并非所有國內廠商都如此“狼狽”。波導止虧、TCL當季盈利,也昭示了他們仍舊是國內的中堅力量;與這些國際品牌相比,新進入企業中部分品牌也呈現出比較好的發展態勢,如金立、長虹等,但這些企業不可能再重復當年一些國產品牌手機迅速紅遍大江南北的歷史,它們只能依靠在一些細分市場和區域市場穩扎穩打開拓市場。

        更為有趣的是,并非所有的洋品牌都春風得意,他們同樣面臨“冰火兩重天”。近的一個例子是韓國VK這一曾經創造年增長率3399%的韓國企業“神話的破滅”。2006年7月7日,韓國手機制造商VK宣布因無力支付17.8億韓元的到期債務而申請破產。隨后,VK在中國的合資企業———福建唯開也被曝光運營難以為繼,部分倉庫被法院查封。

        日系手機更是接連敗北。去年3月,由于大批產品積壓陷入困境,東芝宣布從南京普天通信和東芝的手機合資公司撤資,并結束在中國手機市場的業務;而松下也在去年年底全線收縮手機“戰線”,在除日本之外的海外市場退出2.5GGSM手機,并專注于3G以后產品的開發;今年2月,另一日系手機三菱也放棄業績不佳的在華手機企業,黯然揮別中國。

        由此可見,市場馬太效應的作用進一步顯現:一步,步步。貧者越貧,富者越富,即贏家通吃的情況。

        “紅海”之爭與囚徒效應

        洋品牌在中國的失利我們可以歸結為本土化運做不夠,然而對于“土生土長”的國內廠商來說,失利包括內因和外因多方面。

        事實上,國產手機是自釀苦果。多年來,為了搶占市場,“紅海”之爭被演繹到,層出不窮的價格戰讓消費者都感到目不暇接,囚徒效應進一步顯現。

        在這種情況下,為了保住狹小的利潤空間,控制成本幾乎是每家廠商的必然選擇。誠然,控制成本是現代企業經營管理的基本策略,但是在簡化生產環節、 減少檢測力度情況下的成本控制,無疑是一種殺雞取卵式的功利做法。

        更為重要的是,黑手機也一直“陰魂不散”。黑手機如同一顆毒瘤,不但影響著手機市場的行業秩序,同時也被正規的手機企業視為眼中釘肉中刺。TCL、波導、長虹等多家國產手機廠商的高層都曾將國產手機份額的下降歸咎于黑手機的影響。

        實施“藍海”戰略

        盡管很多人認為,3G是對國內廠商的一次集體“拯救”,不過大多數人堅信,產品就等于競爭力,作為后來者的國內廠商,應將全部力量投入到產品開發和規模化生產上,以盡快獲得市場的競爭優勢。其實,國內廠商占有天時地利人和的優勢,在“主場”上略勝外國手機一籌。從這個立場上,在目前國內手機市場消費低迷的“困境”中,但如果兩者都把爭奪市場的戰爭焦點都集中在“價格”上,對彼此雙方都沒有好處。

        對于國內廠商來講,要實現可持續發展的重中之重是結合自身特點,找準切入點,打造一個“藍海”戰略。首先,要在業務創新上要關注用戶需求,以滿足用戶需求為業務創新方向,為用戶提供多層次、分領域、差異化、個性化的服務;其次,在服務上,針對不同客戶群體的不同消費能力和消費行為,設定不同的服務標準;再次,在產業競爭中建立上下游企業良好的互動關系,才能打造良好的產業競合環境。

        只有在激烈的市場競爭中,才能學會如何做市場;只有在向用戶提供服務的過程中,才能更好地發現市場需求和市場機會。把握需求,創造價值,開拓良好的用戶體驗,對于企業來講是一個永遠不會褪色的話題。我們也期待國內廠商能得到業界和消費者的認同,讓更多的消費者享受無限自由。

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