王瑋冰/文

       近年來，隨著電子通信制造行業(yè)競爭空前激烈，IT作為提升競爭力的有力要素得到更加深入的利用。目前，中國電子行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)正處在由部門數(shù)據(jù)處理階段向管理信息化層次升級的階段，從而帶動整個行業(yè)信息化IT投入快速增長；此外，電子行業(yè)產(chǎn)值年均增長10%以上，這都為整個行業(yè)IT投入的增長提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。

       在這個行業(yè)中，一些視野已經(jīng)擴(kuò)大到全球企業(yè)的IT戰(zhàn)略，代表了這個行業(yè)的信息化應(yīng)用現(xiàn)狀。比如，華為、海爾和聯(lián)想等企業(yè)近年來的國際化行動，使它們所處的外部競爭環(huán)境和企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)生了變化，從而推動它們的IT戰(zhàn)略和應(yīng)用層次快速提升，IT應(yīng)用能力迅速進(jìn)化。

圖為電子與通信制造行業(yè)信息化指數(shù)

       同一些中小型企業(yè)相比，這些國際化企業(yè)大多超越了數(shù)據(jù)處理階段和引進(jìn)ERP、CRM和SCM等管理軟件階段?，F(xiàn)在，它們應(yīng)用IT獲取競爭優(yōu)勢的路徑集中在先定位企業(yè)所要獲取的競爭優(yōu)勢類型，然后再制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略、與之相配的IT戰(zhàn)略。比如，在上世紀(jì)90年代以銷售交換機(jī)起家的華為，初認(rèn)為產(chǎn)品就等于競爭力，于是將全部力量投入產(chǎn)品開發(fā)和規(guī)?；a(chǎn)上，以盡快獲得低成本優(yōu)勢；后來，華為的決策者意識到，其當(dāng)時的成功很大程度上是靠僥幸，它當(dāng)時的綜合實力、管理水平、企業(yè)文化距離跨國企業(yè)很遠(yuǎn)，從1998年起，華為花費巨資，系統(tǒng)性地大規(guī)模引入國外管理咨詢公司，逐步將跨國企業(yè)的先進(jìn)管理模式移植過來、消化吸收，構(gòu)建起管理體系。為此，華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，IT管理就是華為固化職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理和業(yè)務(wù)流程的重要工具，這使華為具有系統(tǒng)性能力獲得日后更長久的國際市場地位。

       與華為一樣，海爾、聯(lián)想這些中國型企業(yè)也于近年開始面臨著組織戰(zhàn)略變革的考驗，在單純把產(chǎn)品賣到國外，變成全球組織生產(chǎn)、采購和銷售的跨國企業(yè)的過程中，IT給這些企業(yè)帶來的價值就是與不斷整合和優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，從而讓新流程落地，發(fā)揮其應(yīng)有價值。尤其對那些通過購并進(jìn)行整合的企業(yè)而言，有效的IT平臺所發(fā)揮出的作用顯而易見。

       此外，創(chuàng)新的需求及開發(fā)成本的上升，也迫使許多企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計上整合和協(xié)同，不但在企業(yè)內(nèi)部實行全球性的設(shè)計協(xié)同，還通過IT手段與合作伙伴形成實時和密切的協(xié)同關(guān)系，從而形成IT動態(tài)聯(lián)盟，獲取新競爭力。

       聯(lián)想集團(tuán)

       如果聯(lián)想沒有在1年多之前收購IBM個人電腦部，王曉巖永遠(yuǎn)不會想到成功推進(jìn)中國本土電腦商的信息化并非她個人職業(yè)生涯的亮色。去年5月以后，一個更加激動人心的挑戰(zhàn)在她面前迅速展開，作為聯(lián)想主管信息化的副總裁，她將參與這個全球第三大電腦廠商的新IT策略，其難度是她和聯(lián)想從未碰到過的：突破國界和現(xiàn)有規(guī)模，既要繼承成功經(jīng)驗，更要在全球化運營中摸索創(chuàng)新，進(jìn)而讓IT成為新聯(lián)想超越對手的重要籌碼。

       新聯(lián)想成立后，外界就對其IT整合策略多有猜測。以前的聯(lián)想已具備了一個相對系統(tǒng)、完善的IT體制。但在聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部之后，這個IT架構(gòu)面臨兩大挑戰(zhàn)：在流程設(shè)計上僅考慮適應(yīng)中國業(yè)務(wù)的需要，缺乏國際間貿(mào)易的考慮；在硬件和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺上，系統(tǒng)能支持的業(yè)務(wù)規(guī)模有限。此外，由于聯(lián)想收購的IBM個人電腦部的系統(tǒng)是IBM全球體系的一部分，而非獨立的系統(tǒng)，收購后，僅能與IBM做部分硬性分割，更多的只能在邏輯上進(jìn)行軟分割。新聯(lián)想必須盡快找到全面支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)格局的IT支持系統(tǒng)。

       “我們將在3年內(nèi)建造一個新IT平臺，要支持全球業(yè)務(wù)。”不久前，王曉巖闡釋著聯(lián)想的新IT戰(zhàn)略。新IT平臺的特色是繼承聯(lián)想在中國市場成熟的系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗，并添加國際業(yè)務(wù)，與IBM原有系統(tǒng)實現(xiàn)集成。新聯(lián)想IT部門開展的個大項目就是將其業(yè)務(wù)系統(tǒng)從舊有的小規(guī)模平臺遷移到新平臺上，并在這個平臺上拓展國際業(yè)務(wù)模塊，進(jìn)而在全球推廣。聯(lián)想原來的IT系統(tǒng)體現(xiàn)了立足中國市場的獨特競爭力，這非但不會被放棄，還會被強(qiáng)化和復(fù)制到印度、巴西、俄羅斯和中東等新市場。

       此外，在新IT系統(tǒng)的建設(shè)上，還會充分發(fā)揮聯(lián)想和IBM在客戶群、產(chǎn)品及地域等的互補(bǔ)優(yōu)勢，實現(xiàn)協(xié)同和整合效應(yīng)。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，新聯(lián)想將先保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定，再提高運營效率及競爭能力，尋找獲得更高利潤率的方法。因此聯(lián)想的新IT平臺也將經(jīng)歷“新舊系統(tǒng)并存-揚棄-逐步建立全新IT平臺”的過程。

       從某種程度上，作為一家在全球66個地區(qū)營運業(yè)務(wù)，網(wǎng)點遍及全球160個國家的跨國公司，大規(guī)模購并帶來的業(yè)務(wù)整合和消化才剛開始。王曉巖說：“與聯(lián)想實施ERP初期遇到的挑戰(zhàn)相同，業(yè)務(wù)流程再造和梳理也是現(xiàn)階段的挑戰(zhàn)。”如果聯(lián)想的新IT戰(zhàn)略能順利推進(jìn)，其很有可能會成為中國企業(yè)海外并購、整合的IT版樣板。

       海爾集團(tuán)

       1998年之后，“流程”恐怕是海爾人聽到頻率的詞匯之一。1998年～2003年，海爾集團(tuán)進(jìn)行了大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)再造，將整個集團(tuán)的采購、銷售組織結(jié)構(gòu)、流程、信息系統(tǒng)進(jìn)行了整合。在海爾的這個5年中，它實現(xiàn)了全球化的統(tǒng)一采購和按訂單生產(chǎn)。

       從2003年開始，海爾開始了新的5年戰(zhàn)略周期，進(jìn)入了“全球國際化”階段。在這個階段，海爾的國際化戰(zhàn)略內(nèi)涵發(fā)生了本質(zhì)變化，“我們1/3的產(chǎn)品是海外生產(chǎn)、海外銷售，1/3的產(chǎn)品是國內(nèi)生產(chǎn)、海外銷售，1/3產(chǎn)品國內(nèi)生產(chǎn)、國內(nèi)銷售?！焙柤瘓F(tuán)IT事業(yè)部部長梁旭說。這意味著海爾不再是一個單純將產(chǎn)品賣到海外去的企業(yè)，而要成為一個真正全球化運作的跨國企業(yè)。這對它的管理能力、對全球市場的把握能力是一個很大的考驗。

       圍繞新的戰(zhàn)略目標(biāo)，海爾集團(tuán)從2004年下半年展開了全面的業(yè)務(wù)流程管理(BPM)項目，全面梳理每個SBU(Strategy Business Unit，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)的流程。

       這次海爾的流程變革與其全面國際化戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，它所有新的業(yè)務(wù)流程都是以客戶為中心。市場價值成為海爾新業(yè)務(wù)流程的核心，因此新流程也可以稱為一條價值鏈。它發(fā)端于客戶的需求，而后通過海爾的市場終端(直銷員)傳導(dǎo)給產(chǎn)品研發(fā)、市場開發(fā)部門，接著進(jìn)入原材料采購、生產(chǎn)、配送流程，再把產(chǎn)品送到客戶手里。海爾的流程變革除了要將市場需求盡快轉(zhuǎn)變成企業(yè)的行動外，他們還希望通過全面梳理流程給全球業(yè)務(wù)建立一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板。今后，無論海爾的工廠開在全球任何地方，它的管理和運作是同樣的；海爾在全球任何一個地方的客戶，他獲得的來自海爾的服務(wù)是一樣的。這也是海爾“全球國際化”的目的。

       與此同時，海爾已經(jīng)開始搭建自己的全球化統(tǒng)一信息平臺，降低地區(qū)差異造成的管理成本和機(jī)會成本，真正做到全球一盤棋，信息共享、資源共享。

       上海貝爾阿爾卡特

       提起PDM系統(tǒng)，上海貝爾阿爾卡特的全體員工都非常驕傲，因為這個在全行業(yè)中較早實施的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)系統(tǒng)，不僅使得他們的研發(fā)周期縮短了3個月(通信產(chǎn)品通常的研發(fā)期是12～15個月)，還實現(xiàn)了對產(chǎn)品研發(fā)信息全過程的管理，并能夠讓供應(yīng)鏈上的廠商協(xié)同開發(fā)。讓他們驕傲的更在于，這套由上海貝爾阿爾卡特率先開發(fā)并應(yīng)用的IT系統(tǒng)次說服了全球總部，在阿爾卡特全球范圍的光傳輸事業(yè)部、無線傳輸事業(yè)部和交通信號事業(yè)部進(jìn)行了推廣?，F(xiàn)在，PDM用于管理這3個全球事業(yè)部近40條產(chǎn)品線、500多個產(chǎn)品、70多萬個設(shè)計部件。通過統(tǒng)一的PDM系統(tǒng)取代各子公司原有的PDM系統(tǒng)，阿爾卡特將實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)管理和市場應(yīng)用的無縫對接，從而在整個阿爾卡特“大家庭”內(nèi)實現(xiàn)“隨處設(shè)計、隨處制造”。

       似乎從PDM項目后，上海貝爾阿爾卡特IT部門在全球IT建設(shè)的話語權(quán)就被確立下來。2005年，它啟動了WW-APS全球供應(yīng)鏈管理項目。很多外資企業(yè)在全球供應(yīng)鏈整合項目中都扮演服從總部的角色，但上海貝爾阿爾卡特卻積極與總部極力爭取中國權(quán)益，同總部談判9個月之久?！鞍柨ㄌ叵Ｍ玫乩弥袊纳a(chǎn)制造加工能力，以降低成本，因此我們需要應(yīng)用APS的KPI指標(biāo)，降低訂單履約時間。以前，我們需要4周左右才能完成一個訂單，實施這個項目后，我們希望能縮短到兩周，并希望降低庫存，擁有合理庫存。”上海貝爾阿爾卡特公司副總裁兼CIO朱戰(zhàn)備說。該項目將對阿爾卡特全球的業(yè)務(wù)模式帶來很大變化，如果中國工廠生產(chǎn)的ADSL產(chǎn)品過剩，但巴西市場卻缺貨，未來在全球統(tǒng)一運作模式下，阿爾卡特就能在全球范圍內(nèi)調(diào)配資源。

       上海貝爾阿爾卡特在信息化方面的表現(xiàn)讓全球總部非常滿意，其CIO及IT部門已經(jīng)成為總部IT戰(zhàn)略不可缺少的重要參與者。據(jù)了解，在阿爾卡特對外公布收購朗訊后，阿爾卡特全球總部成立了專門整合朗訊的決策團(tuán)隊，朱戰(zhàn)備被定為中國方面的代表。上海貝爾阿爾卡特通過自身的努力一改過去外企中國公司建設(shè)信息化的被動局面。