王瑋冰/文

       近年來，隨著電子通信制造行業競爭空前激烈，IT作為提升競爭力的有力要素得到更加深入的利用。目前，中國電子行業的大多數企業正處在由部門數據處理階段向管理信息化層次升級的階段，從而帶動整個行業信息化IT投入快速增長；此外，電子行業產值年均增長10%以上，這都為整個行業IT投入的增長提供了物質基礎。

       在這個行業中，一些視野已經擴大到全球企業的IT戰略，代表了這個行業的信息化應用現狀。比如，華為、海爾和聯想等企業近年來的國際化行動，使它們所處的外部競爭環境和企業自身戰略發生了變化，從而推動它們的IT戰略和應用層次快速提升，IT應用能力迅速進化。

圖為電子與通信制造行業信息化指數

       同一些中小型企業相比，這些國際化企業大多超越了數據處理階段和引進ERP、CRM和SCM等管理軟件階段。現在，它們應用IT獲取競爭優勢的路徑集中在先定位企業所要獲取的競爭優勢類型，然后再制定相應的業務重組戰略、與之相配的IT戰略。比如，在上世紀90年代以銷售交換機起家的華為，初認為產品就等于競爭力，于是將全部力量投入產品開發和規模化生產上，以盡快獲得低成本優勢；后來，華為的決策者意識到，其當時的成功很大程度上是靠僥幸，它當時的綜合實力、管理水平、企業文化距離跨國企業很遠，從1998年起，華為花費巨資，系統性地大規模引入國外管理咨詢公司，逐步將跨國企業的先進管理模式移植過來、消化吸收，構建起管理體系。為此，華為提出了“先僵化、后優化、再固化”的方式，IT管理就是華為固化職業化、表格化、模板化、規范化的管理和業務流程的重要工具，這使華為具有系統性能力獲得日后更長久的國際市場地位。

       與華為一樣，海爾、聯想這些中國型企業也于近年開始面臨著組織戰略變革的考驗，在單純把產品賣到國外，變成全球組織生產、采購和銷售的跨國企業的過程中，IT給這些企業帶來的價值就是與不斷整合和優化的業務流程緊密結合，從而讓新流程落地，發揮其應有價值。尤其對那些通過購并進行整合的企業而言，有效的IT平臺所發揮出的作用顯而易見。

       此外，創新的需求及開發成本的上升，也迫使許多企業進行產品設計上整合和協同，不但在企業內部實行全球性的設計協同，還通過IT手段與合作伙伴形成實時和密切的協同關系，從而形成IT動態聯盟，獲取新競爭力。

       聯想集團

       如果聯想沒有在1年多之前收購IBM個人電腦部，王曉巖永遠不會想到成功推進中國本土電腦商的信息化并非她個人職業生涯的亮色。去年5月以后，一個更加激動人心的挑戰在她面前迅速展開，作為聯想主管信息化的副總裁，她將參與這個全球第三大電腦廠商的新IT策略，其難度是她和聯想從未碰到過的：突破國界和現有規模，既要繼承成功經驗，更要在全球化運營中摸索創新，進而讓IT成為新聯想超越對手的重要籌碼。

       新聯想成立后，外界就對其IT整合策略多有猜測。以前的聯想已具備了一個相對系統、完善的IT體制。但在聯想收購IBM個人電腦事業部之后，這個IT架構面臨兩大挑戰：在流程設計上僅考慮適應中國業務的需要，缺乏國際間貿易的考慮；在硬件和網絡基礎平臺上，系統能支持的業務規模有限。此外，由于聯想收購的IBM個人電腦部的系統是IBM全球體系的一部分，而非獨立的系統，收購后，僅能與IBM做部分硬性分割，更多的只能在邏輯上進行軟分割。新聯想必須盡快找到全面支持現有業務格局的IT支持系統。

       “我們將在3年內建造一個新IT平臺，要支持全球業務。”不久前，王曉巖闡釋著聯想的新IT戰略。新IT平臺的特色是繼承聯想在中國市場成熟的系統和業務流程經驗，并添加國際業務，與IBM原有系統實現集成。新聯想IT部門開展的個大項目就是將其業務系統從舊有的小規模平臺遷移到新平臺上，并在這個平臺上拓展國際業務模塊，進而在全球推廣。聯想原來的IT系統體現了立足中國市場的獨特競爭力，這非但不會被放棄，還會被強化和復制到印度、巴西、俄羅斯和中東等新市場。

       此外，在新IT系統的建設上，還會充分發揮聯想和IBM在客戶群、產品及地域等的互補優勢，實現協同和整合效應。為了實現這個目標，新聯想將先保持業務穩定，再提高運營效率及競爭能力，尋找獲得更高利潤率的方法。因此聯想的新IT平臺也將經歷“新舊系統并存-揚棄-逐步建立全新IT平臺”的過程。

       從某種程度上，作為一家在全球66個地區營運業務，網點遍及全球160個國家的跨國公司，大規模購并帶來的業務整合和消化才剛開始。王曉巖說：“與聯想實施ERP初期遇到的挑戰相同，業務流程再造和梳理也是現階段的挑戰。”如果聯想的新IT戰略能順利推進，其很有可能會成為中國企業海外并購、整合的IT版樣板。

       海爾集團

       1998年之后，“流程”恐怕是海爾人聽到頻率的詞匯之一。1998年～2003年，海爾集團進行了大規模的組織結構再造，將整個集團的采購、銷售組織結構、流程、信息系統進行了整合。在海爾的這個5年中，它實現了全球化的統一采購和按訂單生產。

       從2003年開始，海爾開始了新的5年戰略周期，進入了“全球國際化”階段。在這個階段，海爾的國際化戰略內涵發生了本質變化，“我們1/3的產品是海外生產、海外銷售，1/3的產品是國內生產、海外銷售，1/3產品國內生產、國內銷售。”海爾集團IT事業部部長梁旭說。這意味著海爾不再是一個單純將產品賣到海外去的企業，而要成為一個真正全球化運作的跨國企業。這對它的管理能力、對全球市場的把握能力是一個很大的考驗。

       圍繞新的戰略目標，海爾集團從2004年下半年展開了全面的業務流程管理(BPM)項目，全面梳理每個SBU(Strategy Business Unit，戰略業務單元)的流程。

       這次海爾的流程變革與其全面國際化戰略目標緊密結合，它所有新的業務流程都是以客戶為中心。市場價值成為海爾新業務流程的核心，因此新流程也可以稱為一條價值鏈。它發端于客戶的需求，而后通過海爾的市場終端(直銷員)傳導給產品研發、市場開發部門，接著進入原材料采購、生產、配送流程，再把產品送到客戶手里。海爾的流程變革除了要將市場需求盡快轉變成企業的行動外，他們還希望通過全面梳理流程給全球業務建立一個統一的標準模板。今后，無論海爾的工廠開在全球任何地方，它的管理和運作是同樣的；海爾在全球任何一個地方的客戶，他獲得的來自海爾的服務是一樣的。這也是海爾“全球國際化”的目的。

       與此同時，海爾已經開始搭建自己的全球化統一信息平臺，降低地區差異造成的管理成本和機會成本，真正做到全球一盤棋，信息共享、資源共享。

       上海貝爾阿爾卡特

       提起PDM系統，上海貝爾阿爾卡特的全體員工都非常驕傲，因為這個在全行業中較早實施的產品數據管理(PDM)系統，不僅使得他們的研發周期縮短了3個月(通信產品通常的研發期是12～15個月)，還實現了對產品研發信息全過程的管理，并能夠讓供應鏈上的廠商協同開發。讓他們驕傲的更在于，這套由上海貝爾阿爾卡特率先開發并應用的IT系統次說服了全球總部，在阿爾卡特全球范圍的光傳輸事業部、無線傳輸事業部和交通信號事業部進行了推廣。現在，PDM用于管理這3個全球事業部近40條產品線、500多個產品、70多萬個設計部件。通過統一的PDM系統取代各子公司原有的PDM系統，阿爾卡特將實現產品研發管理和市場應用的無縫對接，從而在整個阿爾卡特“大家庭”內實現“隨處設計、隨處制造”。

       似乎從PDM項目后，上海貝爾阿爾卡特IT部門在全球IT建設的話語權就被確立下來。2005年，它啟動了WW-APS全球供應鏈管理項目。很多外資企業在全球供應鏈整合項目中都扮演服從總部的角色，但上海貝爾阿爾卡特卻積極與總部極力爭取中國權益，同總部談判9個月之久。“阿爾卡特希望更好地利用中國的生產制造加工能力，以降低成本，因此我們需要應用APS的KPI指標，降低訂單履約時間。以前，我們需要4周左右才能完成一個訂單，實施這個項目后，我們希望能縮短到兩周，并希望降低庫存，擁有合理庫存。”上海貝爾阿爾卡特公司副總裁兼CIO朱戰備說。該項目將對阿爾卡特全球的業務模式帶來很大變化，如果中國工廠生產的ADSL產品過剩，但巴西市場卻缺貨，未來在全球統一運作模式下，阿爾卡特就能在全球范圍內調配資源。

       上海貝爾阿爾卡特在信息化方面的表現讓全球總部非常滿意，其CIO及IT部門已經成為總部IT戰略不可缺少的重要參與者。據了解，在阿爾卡特對外公布收購朗訊后，阿爾卡特全球總部成立了專門整合朗訊的決策團隊，朱戰備被定為中國方面的代表。上海貝爾阿爾卡特通過自身的努力一改過去外企中國公司建設信息化的被動局面。