本文旨在對(duì)近幾年來(lái)在3C融合和跨越中各廠商面對(duì)的種種困難和其采取的對(duì)策進(jìn)行回顧和分析。

        3C的融合和涌動(dòng)

       3C產(chǎn)品是指通訊產(chǎn)品(Communication)、電腦產(chǎn)品(Computer)、消費(fèi)類電子產(chǎn)品(Consumer)三類產(chǎn)品的簡(jiǎn)稱。

       所謂3C融合，恐怕還沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的概念，還是讓我們用一個(gè)例子來(lái)想象一下3C融合吧：2009年的時(shí)候，我們需要一個(gè)PDA手機(jī)，收集咨詢，及時(shí)通訊；我們需要一臺(tái)筆記本，在單位辦公，拿回家加班；我們需要一臺(tái)家庭數(shù)字終端，連接42英寸液晶電視和各種數(shù)碼設(shè)備。而這些3C產(chǎn)品很可能是一個(gè)品牌的產(chǎn)品，便于互相溝通，其市場(chǎng)空前龐大，以至于以后的IT產(chǎn)業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)將統(tǒng)一為3C產(chǎn)業(yè)。

       那么，所有國(guó)內(nèi)廠商，在具有一定的品牌，較充裕的資金，龐大的生產(chǎn)線，一定的研發(fā)實(shí)力后，都在運(yùn)動(dòng)，從不同角度向3C產(chǎn)業(yè)變化。舉一些國(guó)內(nèi)的例子，海爾、長(zhǎng)虹、夏新等傳統(tǒng)家電廠商，都開(kāi)始向通訊、電腦產(chǎn)品慢慢運(yùn)動(dòng)，產(chǎn)品涉及家庭媒體中心、筆記本到手機(jī)各個(gè)部分；而聯(lián)想則從電腦產(chǎn)品開(kāi)始向通訊產(chǎn)品進(jìn)軍；而TCL、BENQ則通過(guò)收購(gòu)建立了在多個(gè)方面強(qiáng)大的實(shí)力；就連神舟，也至少涉及PC產(chǎn)品和液晶電視。可以說(shuō)，3C融合前的轉(zhuǎn)變，是每個(gè)國(guó)內(nèi)廠商都在考慮并實(shí)施的戰(zhàn)略步驟。

       對(duì)于3C的過(guò)渡，各個(gè)廠商的態(tài)度也是不同的。首先，每個(gè)廠商都至少占有一個(gè)C，例如海爾占有消費(fèi)類電子產(chǎn)品，聯(lián)想占有電腦產(chǎn)品，LG占有通訊產(chǎn)品，等等。那么，他們進(jìn)軍第二個(gè)C的難度又多大呢？拿中國(guó)市場(chǎng)舉例，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)與世界同步，也就是說(shuō)，世界強(qiáng)的品牌的產(chǎn)品云集中國(guó)市場(chǎng)。可以說(shuō)，他們的難度很大。聯(lián)想做手機(jī)，要面對(duì)摩托羅拉、諾基亞、三星等強(qiáng)敵；LG在中國(guó)做筆記本，要面對(duì)ThinkPad、HP、DELL等恐龍；而戴爾做液晶電視、惠普做手機(jī)，更是一種挑戰(zhàn)。

       那么，為什么廠商必須從自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域拿出資金，進(jìn)入3C的另外兩個(gè)C領(lǐng)域呢？首先，如前所述，3C融合是一個(gè)趨勢(shì)，在未來(lái)，移動(dòng)、辦公、家庭的產(chǎn)品將緊密地互聯(lián)在一起，單獨(dú)只有一個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)品，除非做到前三，否則很難得到更大的成長(zhǎng)空間。其次，技術(shù)層次和制造層次都為新品牌的產(chǎn)生提供了機(jī)會(huì)。例如，一個(gè)家電品牌做筆記本，英特爾會(huì)提供同步的技術(shù)，代工廠會(huì)提供時(shí)尚的產(chǎn)品設(shè)計(jì)并大規(guī)模成熟生產(chǎn)，而該家電品牌利用已有的渠道和品牌，可以迅速將產(chǎn)品投入市場(chǎng)。有如此天時(shí)、地利、人和，不進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域才是怪事。

        廠商進(jìn)入3C的心態(tài)

       既然一定要進(jìn)入更多3C產(chǎn)品領(lǐng)域，不能固守自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，那么，如何對(duì)新領(lǐng)域確定目標(biāo)則成為各個(gè)廠商的一個(gè)關(guān)鍵抉擇。現(xiàn)在分為兩種態(tài)度，一種是強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入類，做一個(gè)產(chǎn)品，就要全力投入，將其做起來(lái)；第二種就是謹(jǐn)慎布局類，例如LG，其筆記本就是要在中國(guó)銷售，并且其特色和層次將與LG的電視、手機(jī)相一致，這個(gè)原則是不以銷量和利潤(rùn)為轉(zhuǎn)移的。

       而這兩種態(tài)度的市場(chǎng)表現(xiàn)也不同，例如強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入類，其產(chǎn)品就會(huì)馬上殺到這個(gè)領(lǐng)域的低端，搶份額，做大量，以圖長(zhǎng)期發(fā)展。而謹(jǐn)慎布局類，則是對(duì)該產(chǎn)品有限的宣傳，并時(shí)刻跟在技術(shù)的前沿，不斷在產(chǎn)品上創(chuàng)新，并將該品牌以整體的3C品牌姿態(tài)推向市場(chǎng)，例如三星、LG的3C體驗(yàn)店。

       從時(shí)下的戰(zhàn)果來(lái)看，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入類顯然投入了更大的資金和人力，但效果并不理想，因?yàn)橐蜻M(jìn)其它領(lǐng)域，并威脅該領(lǐng)域的原有巨頭，是件很難很難的事，并且，為了獲得市場(chǎng)份額，其新產(chǎn)品的定位和形象也難以提高，和其原有的產(chǎn)品相呼應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)整個(gè)品牌價(jià)值的提升。

       為了說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們都知道寶馬汽車，在汽車中是高端、時(shí)尚的象征，而我們不能想象印有BMW的T恤以99元、79元的價(jià)格在超市中叫賣，那是對(duì)寶馬品牌是極大的損害，所以，既然寶馬也做自行車、T恤，那也是放在時(shí)尚櫥窗中，為亮眼的自行車、T恤，這能讓寶馬的品牌價(jià)值在其全線產(chǎn)品中血脈相沿。所以，中國(guó)市場(chǎng)的PC老大出899元的彩屏手機(jī)，或者中國(guó)白電的老大推出4999元的筆記本都是不合適的，其產(chǎn)品線應(yīng)該貫穿其企業(yè)的精神，以及磅礴的氣勢(shì)，即使面對(duì)對(duì)手時(shí)仍顯弱小。

       在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的環(huán)境下，雖然進(jìn)入新領(lǐng)域就意味著立刻燒錢，但我們可以考量一下強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入和謹(jǐn)慎布局兩種態(tài)度的成本。強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，也許可以取得一定的成績(jī)，但卻要持續(xù)投入，陷入技術(shù)升級(jí)大戰(zhàn)和市場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)的兩線危機(jī)，因短期內(nèi)所能看到的成功的希望較小，令包括消費(fèi)者在內(nèi)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈缺乏信心。退一步說(shuō)，即使終強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入該領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能又轉(zhuǎn)向更為廣闊的新市場(chǎng)。就像DVD機(jī)，現(xiàn)在看來(lái)，即使獲得DVD機(jī)市場(chǎng)的，仍然不能擺脫市場(chǎng)的自然消退，仍然需要白手進(jìn)入新的市場(chǎng)。

       而謹(jǐn)慎布局，意味著推進(jìn)同樣價(jià)值的全線產(chǎn)品（只有價(jià)值層次相同，另一領(lǐng)域的產(chǎn)品才可以借助到原有領(lǐng)域產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢(shì)），意味著不斷在技術(shù)上緊跟趨勢(shì)，并努力創(chuàng)新。而后，在一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入一個(gè)新的階段后，攜技術(shù)優(yōu)勢(shì)和獨(dú)有的品牌定位進(jìn)入，在適宜的市場(chǎng)針對(duì)適宜的客戶群體推出產(chǎn)品，而不是改變品牌的價(jià)值，從而有選擇的獲得發(fā)展。

        跨領(lǐng)域成功新機(jī)會(huì)

       那么，新的機(jī)會(huì)又在哪呢？新機(jī)會(huì)的到來(lái)，主要來(lái)自兩個(gè)層面，一個(gè)是消費(fèi)需求的變化，一個(gè)是技術(shù)的不斷推動(dòng)和創(chuàng)新，而后，用適宜的技術(shù)提供給對(duì)其產(chǎn)生很大需求的消費(fèi)群體，從而成就品牌。

       在技術(shù)方面，由于產(chǎn)品漸漸需要整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的支持，因此，各個(gè)廠商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)也被進(jìn)一步削弱。以英特爾為例，其今后的產(chǎn)品將主要是平臺(tái)方案，例如為手機(jī)廠商提供智能的移動(dòng)平臺(tái)，為商用機(jī)廠商提供軟硬件結(jié)合的解決方案，因此，各個(gè)廠商大多可以得到一個(gè)發(fā)展的基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)，而后通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)自己的獨(dú)特價(jià)值。

       在用戶需求層面，一個(gè)需求的打開(kāi)，往往除了技術(shù)外，還有成本、市場(chǎng)、整體環(huán)境、消費(fèi)意識(shí)的逐漸提升、政策變化等多種因素共同促成。而在各個(gè)不同因素中占有優(yōu)勢(shì)的廠商，有可能實(shí)現(xiàn)近水樓臺(tái)，從而獲得在用戶需求層面的優(yōu)勢(shì)。

       而核心的，一個(gè)廠商的品牌，將決定其技術(shù)的選擇走向，將決定其對(duì)市場(chǎng)的選擇和定位，因此，品牌的塑造，以及品牌價(jià)值對(duì)用戶的順暢傳達(dá)，將成為非常重要的一環(huán)。

        小結(jié)

       品牌和產(chǎn)品，就像狗不理和包子，就像必勝客和比薩。如果不能實(shí)現(xiàn)品牌的跨越，就像我們進(jìn)入狗不理一樣，還是主要點(diǎn)包子吃；如果成功實(shí)現(xiàn)品牌的跨越（并不是指樣樣都強(qiáng)），我們?nèi)ケ貏倏途涂梢渣c(diǎn)個(gè)很小的比薩，而更主要去享受必勝客的整體優(yōu)雅怡人的飲食氛圍。

       做產(chǎn)品還是品牌，更多的廠商還在勇敢嘗試著，具體的階段性結(jié)果，我們都可以看到，但更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的結(jié)果，我們也許還是從廠商的堅(jiān)韌精神和品牌價(jià)值的成長(zhǎng)趨勢(shì)去慢慢的判斷。