大多數的CEO都清楚“創新”對于產品的推陳出新、服務的改進提高以及商務進程和模式的更新變革始終是一項關鍵策略，同時也是企業永葆競爭力的制勝法寶。然而，埃森哲公司的一項調查結果卻令人詫異：大多數公司只能將不到1/5的創意轉化為商業價值，僅有1/8的管理者堅信其所在的公司善于將創新付諸實際，即使是被認為開拓精神的公司也只能將不到60%的閃光創意轉化為商業價值。調查還顯示，人們普遍認為一個好點子的執行難度遠比其醞釀過程大得多，根本原因是企業在整個創新階段的重心傾斜，即人們往往過于關注創意的提出，執行方案卻被束之高閣了。

       商業創新本質上意味著發掘“新”事物，包括新技術、新產品、新服務、新客戶、新工藝、新市場、新渠道及新商業模式等，適時地創新可能從根本上改變行業內競爭的格局。

       成功的創新變革是一個復雜和多階段的過程，從點子的孕育到商業成果的變現，可以歸納為四個階段——探索和發現新點子；為恰當的點子安排合適的資源；將創意轉化為新產品、新工藝和新服務；衡量價值成果。

階段：探索和發現新點子

       企業創新全過程的步是尋求新點子和能轉化成商業成果的創意。調查顯示，大多數企業其實并不缺乏有創意的點子，但能真正轉化為商業成果的卻少之又少，尋求與顧客利益密切相關的點子也并非易事。解決這一難題的一個高回報的方案就是鼓勵顧客參與和促進創新。

       美國麻省理工學院的Eric vo Hippel教授的研究認為，用戶(lead user)是產品、工藝和服務的率先使用者，他們對產品或服務的期望更高，也善于發現更大的市場。因而，他們是企業值得依賴的創新主體，當發現產品難以滿足需求時，他們可能會投入更多資源進行創新活動。通過吸收和鼓勵用戶參與醞釀創意，企業便能從顧客的需求和經驗中獲取更高的回報。

       Sun公司是這種創新戰略的典范。他們總是尋求供應商的幫助來預測技術的變化趨勢，探求更新產品和服務的途徑。當越來越多的企業開始逐步將用戶或合作商納入產品設計的創新體系中時，Sun 的管理者們已經意識到除了顧客之外的另一個重要的創新源，那就是供應商。

第二階段：為恰當的點子安排合適的資源

       正如先前所描述的那樣，企業在將創意轉化為有價值的商業成果時顯得有些力不從心，從調查結果和埃森哲公司的經驗來看，造成這種現象的原因是許多企業缺乏明晰的創新戰略，缺乏能對好點子的商業可行性進行準確評估的決策團隊。創新戰略的不完善影響了創意實施的各個環節，特別是資源的安排。大多數企業傾向于將任務交給由跨部門成員組成的團隊，這些人還必須應付本身的工作，而且他們日常工作的報酬往往高于為實施創意所得的酬勞。調查顯示，真正將企業創新置于首位且擁有創意實施評估體系的公司還不到1/3。

       調查發現，缺乏與創新相適應的戰略、文化、實施人員和技巧是限制企業創新成功的重要因素。創新難以變現的另一原因是其固有的風險性。一個好點子剛提出的時候，它是否能轉化成新產品或工藝，是否能帶來市場的可喜回報還難以確定。這就加大了創新實施的難度，即使是天才管理者對冒險多少也有些抵觸心理，很少人愿意為實施一個未經考證的創意而拿自己的事業前途作賭注。

       因此，要實現創新的成功，CEO們既要精心設計一張創新日程表，又要營造能抵御風險的企業文化。這門功課包括設定創新的期望目標，出臺措施衡量創新行為的優劣。在我們調查的管理人員中，28%認為所在的公司根本沒有一套追蹤創新過程的方案，另有13%說所在的公司采取的是定性而非定量的措施。相反，像3M公司這樣具有創新力的企業卻有詳盡系統的戰略、方案和措施。3M創新的一個核心目標就是每年都要從新開發的產品上贏取穩固的收入。另一些高科技公司也依據所獲得的專利數量和價值來衡量創新的成敗。

第三階段：將創意轉化為新產品、新工藝和新服務

       要將創意轉化成實用的商業成果并不容易，許多創新也正是在這個環節失敗了。有趣的是，盡管調查發現，好點子的執行比孕育難度更大，但比起克服實施過程中的種種障礙，創意的出臺和審定更離不開外在的資源。

       那么正規的創新過程究竟應包括哪些方面呢？有了調查的結果，埃森哲堅信創新的重點是讓不同組織內部和組織之間協同合作，將創意轉化為產品、工藝和服務。

       當創新的目的是為贏取新的顧客群，或創新本身需要企業尚不具備的新專業技能、生產工藝或其他資源時，從點子到新產品和新服務的轉化過程將變得尤為困難。這種情況下企業往往要雇用新的專家，成立一個專門負責執行這一轉化過程的組織。

       Analog Devices公司進入汽車電子產品市場時憑借的是汽車加速器和安全氣囊的微電子機械系統技術。此前，作為高性能模擬集成電路的全球領導生產商，Analog Devices對汽車市場并不熟悉。公司為了打入汽車市場專門成立了一個獨立的分支從事新產品的研發，旨在開辟一個新市場，此舉曾使母公司和新業務分支之間的關系變得很緊張，面臨多方挑戰。母公司希望集中精力生產氣囊組件，而新業務的支持者則想將微電子機械系統技術推廣至新的應用領域。值得慶幸的是，從事新產品開發的部門終戰勝了多方挑戰，獲得了成功。Analog Devices的實例充分說明了選擇正確的組織模式，聯合部門內部和部門之間的動力和目標，對企業創新的付諸實踐具有至關重要的意義。

第四階段：衡量價值成果

       當CEO們衡量出創新能成功地幫助企業獲得高額的收入回報或節省大筆成本時，他們就會深切體會到創新的價值所在。衡量創新特別是工藝變革的價值，必須將創新過程推廣到企業的各個部門。

       在Nucor鋼鐵公司，創新是通過CEO負責的“表現”項目實施的。部分創意首先在企業內部網上共享，那些被認為有利于公司獲得資源的點子將入選這個項目，由CEO來評估這些創意的優點。為了讓選定的創意在整個企業傳播開來，公司會提供資金讓創意的提出者在不同部門之間走動，分享他們的想法。

       然而，衡量創新的價值成果并不僅僅意味著在企業內部傳播創意、達到共識，這一階段通常還要求企業建立起支持創新變現的新系統或程序。可喜的是，現在這些系統可以通過外包建立，確保企業能快速地衡量創新的成果，在競爭中取勝。

       美國電視服務商TiVo公司就是依靠外包實現了客戶支持方面的進步。TiVo意識到要取得成功就要想辦法讓顧客根據自身的特定需要安裝、了解并使用TiVo的新產品，而這是光靠普通的電話客服等終端手段難以實現的。為了讓客服工作人員戰勝這一挑戰，TiVo聯合其客服系統供應商一起建立了一套培訓體系，激勵客服員工“像TiVo的顧客一樣思考”。

CEO日程：營造創新的環境

       調查顯示，超過45%的CEO都意識到他們在推動企業創新上的責任重大。但是由于有限的時間和精力，他們個人只能執行一小部分重要的創意，而接下來能做的自然是鼓勵公司上下的集體創新。如果CEO無法直接參與執行過程，應由另一名管理者來承擔他的職責。埃森哲的經驗表明，任何一個具有開創性的點子都需要一名管理者來引導創新的全過程，并且此人所從事的業務與創意所涉及的領域有關。由此我們發現了另一個結果：近25%的受訪者認同企業的創新力不足的原因是缺乏優質的組織結構。

       CEO們該如何調試創新引擎，從萌生的創意和潛在的資產中提煉出更高的價值？我們建議采取兩種途徑——投資一系列認可要素以改善創新環境，或嘗試外包以拓展執行能力。要使創新的四個階段配合恰當，需要良好的創新環境，包括建立清晰的創新日程表、設定可行目標、營造創新氛圍。

       改善創新環境還包括加強業績管理、完善學習結構以追蹤創新投資的有效性，并在企業內部積極推廣創新機制。調查顯示，那些具有明晰的創新程序的企業更能成功地將創意落到實處。CEO們還可以引導跨職能、跨部門的進一步合作，共同支持企業創新。

       另一種投資是利用外部整體資源，尤其是外包優勢來擴充資源，加速創意變現的進程，如今這種方式越來越受重視。在調查中，不到20%的受訪者認為他們所在的公司定期利用外部資源來實現企業的內部創新。

       這種方法可以運用于創新的每一個階段——從吸收用戶的點子到商業規劃、評估和創意的可行性測試，再到有選擇地利用資源將創意轉化為產品，外包創新應作為企業內部發展的補充手段，特別是對技術革新迅速的行業來說。在新業務的創新方面，外包手段能提供重要的價值評測體系和方案，開拓貼近顧客的渠道，加強企業基本硬件設施的運作能力。

       調查發現，大多數企業都缺乏足夠的人力和技術來支撐創新的開展。3/5的受訪者認為公司沒有給他們擅長的技術提供充足的施展空間，從而阻礙了創新的執行；45%的受訪者還面臨更大的難題，他們認為創新的絆腳石是技術含量高的人員緊缺。商業外包的興起給技術欠缺等創新執行的障礙提供了新的出路。將學習能力外包出去，可以在需要的時候迅速找到新的技術，正如TiVo那樣，瞬即探尋到一種新的客戶關系管理機制；將一些步驟外包出去，可以騰出管理資源集中投入到創新的關鍵環節，從而加快企業對創新職能的部署；外包還可以讓創意的提出者從共享的設施結構中游刃有余地評估創新的具體操作。

Ajit Kambil